Pensamento crítico: a competência que diferencia profissionais que resolvem problemas daqueles que apenas executam tarefas

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Você realmente pensa de forma crítica ou apenas encontra argumentos para confirmar aquilo em que já acredita?

A pergunta pode parecer desconfortável. E talvez deva ser.

Em ambientes profissionais, é relativamente comum associarmos pensamento crítico à inteligência, à experiência ou à capacidade de argumentação. Um executivo com muitos anos de carreira, profundo conhecimento de seu setor e facilidade para defender suas ideias pode parecer um excelente pensador crítico. Mas essas características, isoladamente, não garantem pensamento crítico. Em determinadas circunstâncias, podem até produzir o efeito contrário: quanto maior a experiência e a confiança nas próprias convicções, maior pode ser a dificuldade de perceber quando premissas antigas deixaram de explicar uma realidade que mudou.

Esse debate ganha importância especial diante da inteligência artificial. Nunca tivemos acesso tão rápido a informações, análises, sínteses e respostas. Mas ter mais respostas disponíveis não significa necessariamente estar mais preparado para formular perguntas, avaliar evidências, identificar pressupostos ou reconhecer inconsistências. A tecnologia pode ampliar extraordinariamente nossa capacidade de processar informações, mas continua sendo responsabilidade humana avaliar o significado, a pertinência e as consequências das escolhas realizadas a partir delas.

Talvez por isso o Fórum Econômico Mundial tenha colocado o pensamento analítico na primeira posição entre as competências essenciais apontadas pelos empregadores em seu Future of Jobs Report 2025. Cerca de 69% das organizações pesquisadas o consideram uma competência central para suas forças de trabalho. O levantamento ouviu mais de mil empregadores, representando mais de 14 milhões de trabalhadores em 55 economias.

O dado merece atenção. Em um mercado fascinado por inteligência artificial, big data (grandes volumes de dados) e automação, uma competência essencial continua sendo profundamente humana: pensar com qualidade.

Mas o que significa pensar criticamente?

Richard Paul e Linda Elder, referências internacionais no estudo do tema, desenvolveram uma abordagem segundo a qual o pensamento crítico pressupõe examinar e aperfeiçoar deliberadamente a qualidade do próprio raciocínio. Não se trata simplesmente de pensar mais, mas de aprender a observar como pensamos, avaliar a consistência desse processo e corrigi-lo quando necessário. A Foundation for Critical Thinking destaca dimensões como análise e avaliação do pensamento, desenvolvimento de disposições intelectuais e reconhecimento dos obstáculos que prejudicam o raciocínio.

Essa distinção é fundamental porque nosso cérebro não foi projetado para submeter cada decisão a uma investigação rigorosa. Utilizamos experiências anteriores, padrões reconhecíveis, crenças e atalhos mentais para interpretar rapidamente a realidade. Isso é útil e, em muitas situações, indispensável. O problema surge quando passamos a confundir familiaridade com verdade, experiência com evidência e convicção com certeza.

Imagine um executivo diante de uma queda de vendas. Sua primeira explicação pode ser: “O problema é preço”. A partir daí, toda a investigação corre o risco de procurar evidências que sustentem essa hipótese. O concorrente reduziu preços? Isso confirma a tese. Clientes reclamaram de preços? Mais uma confirmação. O executivo pode chegar rapidamente a uma solução: reduzir preços também.

Um pensador crítico faz algo diferente.

Antes de perguntar “como podemos reduzir preços?”, ele pergunta: temos certeza de que o problema é preço?

Talvez a causa esteja no sortimento. Na experiência do cliente. Na indisponibilidade de produtos. Em uma mudança no comportamento de consumo. Na atuação dos concorrentes. Na qualidade do atendimento. Ou na combinação de vários desses fatores.

A diferença parece pequena, mas é enorme. O primeiro profissional procura uma solução para o problema que acredita existir. O segundo investiga se está resolvendo o problema certo.

A McKinsey & Company, em seus conteúdos sobre resolução de problemas, ressalta justamente a importância de não reagir automaticamente com base no que funcionou anteriormente quando o contexto é incerto. Diante de problemas novos, repetir respostas antigas pode produzir decisões inadequadas.

É nesse ponto que pensamento crítico e experiência profissional precisam estabelecer uma relação inteligente.

Experiência é um ativo extraordinário. Permite reconhecer padrões, antecipar dificuldades e decidir com velocidade. Entretanto, experiência não deveria funcionar como substituta da investigação. Quanto mais complexo e diferente for o contexto, maior deve ser a disposição para questionar se aquilo que funcionou no passado continuará funcionando.

Isso exige uma característica pouco celebrada no mundo corporativo: humildade intelectual.

Humildade intelectual não significa insegurança ou falta de convicção. Significa reconhecer que nossas interpretações podem estar incompletas ou equivocadas e que novas evidências podem justificar a revisão de uma posição. A abordagem de Paul e Elder inclui justamente características como humildade, integridade, perseverança e empatia intelectuais entre as disposições associadas ao pensamento crítico.

Profissionais com pensamento crítico conseguem pronunciar uma frase que algumas culturas organizacionais parecem considerar perigosa: “Eu posso estar errado.”

Essa frase não diminui autoridade. Quando acompanhada de competência e responsabilidade, pode demonstrar maturidade.

Existe, porém, uma diferença importante entre pensamento crítico e comportamento permanentemente crítico.

O profissional que contesta tudo não é necessariamente um pensador crítico. Questionar sistematicamente colegas, apontar defeitos em todas as propostas, assumir uma postura de oposição ou tentar demonstrar que possui uma interpretação superior pode revelar apenas resistência, cinismo ou necessidade de afirmação.

Pensamento crítico não é procurar erros nas ideias dos outros. É submeter também as próprias ideias ao mesmo rigor utilizado para avaliar as ideias alheias.

Esse talvez seja um dos testes mais difíceis.

Somos naturalmente mais habilidosos em identificar inconsistências no raciocínio dos outros do que no nosso. Quando encontramos informações que sustentam nossas crenças, tendemos a aceitá-las com menos resistência. Quando elas desafiam nossas convicções, frequentemente elevamos o padrão de evidência necessário para aceitá-las.

Por isso, pensar criticamente exige disciplina.

Diante de uma decisão relevante, algumas perguntas podem transformar a qualidade da análise: O que sabemos de fato? O que estamos apenas supondo? Que evidências sustentam essa conclusão? Existem evidências contrárias? Estamos ouvindo pessoas que pensam de forma diferente? Que outras explicações são possíveis? O que precisaria acontecer para reconhecermos que nossa hipótese está errada? Quais consequências não intencionais essa decisão poderá produzir?

Essas perguntas parecem simples. Mas organizações que não as fazem podem tomar decisões sofisticadas para resolver problemas mal compreendidos.

A Harvard Business Review, em seu HBR Guide to Critical Thinking, reúne práticas como questionar pressupostos, manter abertura a perspectivas divergentes, reconhecer vieses cognitivos, utilizar dados adequadamente e desenvolver maior tolerância à ambiguidade.

Essa última competência merece atenção especial.

Executivos são frequentemente pressionados por respostas rápidas. Conselhos querem decisões. Equipes esperam direcionamento. Clientes demandam soluções. O mercado muda rapidamente. Nesse ambiente, dizer “ainda não temos informações suficientes” pode parecer falta de liderança.

Entretanto, a capacidade de permanecer algum tempo diante da incerteza pode melhorar significativamente a qualidade de uma decisão.

Pensamento crítico exige saber quando decidir rapidamente e quando resistir à tentação de decidir antes de compreender.

Existe também uma dimensão coletiva do pensamento crítico.

Organizações não pensam. Pessoas pensam. Mas culturas organizacionais podem estimular ou inibir a qualidade desse pensamento.

Quando discordar do líder representa risco profissional, as pessoas aprendem rapidamente a concordar. Quando erros são punidos de forma indiscriminada, hipóteses deixam de ser testadas. Quando reuniões valorizam mais a posição hierárquica do que a qualidade dos argumentos, a inteligência coletiva diminui.

Um líder que deseja desenvolver pensamento crítico em sua equipe precisa, portanto, fazer algo aparentemente paradoxal: criar condições para que suas próprias ideias sejam questionadas.

Perguntar “o que vocês acham?” é diferente de perguntar “o que não estou enxergando?”.

A segunda pergunta concede permissão explícita para a discordância.

Outra prática poderosa consiste em separar a geração de hipóteses da escolha de soluções. Equipes frequentemente se apaixonam pela primeira ideia plausível e passam imediatamente à execução. Criar deliberadamente alternativas obriga o grupo a ampliar perspectivas antes de decidir.

Também é importante procurar evidências que contrariem a hipótese preferida. Em vez de perguntar apenas “por que isso funcionará?”, uma equipe pode perguntar “em quais circunstâncias isso poderá fracassar?”.

Essas práticas são especialmente importantes diante da expansão da inteligência artificial generativa.

A IA pode produzir respostas convincentes em segundos. Pode estruturar argumentos, resumir relatórios, analisar dados e propor cenários. Mas justamente porque suas respostas podem parecer sofisticadas e plausíveis, aumenta a responsabilidade do profissional em verificar fontes, testar premissas e distinguir plausibilidade de confiabilidade.

Talvez estejamos entrando em uma fase do mercado de trabalho na qual saber encontrar respostas perderá parte de seu valor relativo, enquanto saber avaliar respostas ganhará importância.

O Fórum Econômico Mundial reforça essa interpretação ao mostrar que, paralelamente ao crescimento acelerado de competências relacionadas à IA e aos dados, habilidades humanas como pensamento analítico, pensamento criativo, resiliência, liderança e aprendizagem contínua permanecem entre as capacidades mais valorizadas pelos empregadores.

Isso tem uma implicação importante para a gestão da carreira.

Durante décadas, profissionais construíram diferenciação principalmente acumulando conhecimento. Graduações, especializações, certificações e experiência ampliavam aquilo que uma pessoa sabia.

Esses elementos continuam importantes. Mas conhecimento disponível deixou de ser escasso.

O diferencial desloca-se progressivamente da capacidade de ter informação para a capacidade de interpretar informação.

Da capacidade de responder para a capacidade de perguntar.

Da experiência acumulada para a capacidade de perceber quando a própria experiência deixou de ser suficiente.

Da convicção para o discernimento.

Desenvolver pensamento crítico, portanto, não exige abandonar a experiência, a intuição ou o conhecimento técnico. Exige submetê-los periodicamente à revisão.

Significa aprender a desconfiar, inclusive, das próprias certezas.

Talvez uma prática simples possa iniciar esse processo. Diante da próxima decisão profissional relevante, antes de procurar argumentos que sustentem sua posição, tente construir o melhor argumento possível contra ela.

Se você não conseguir fazê-lo, talvez ainda não tenha compreendido suficientemente o problema.

Pensamento crítico não torna decisões infalíveis. Nenhum método consegue eliminar incerteza, vieses ou erros humanos. Sua contribuição é outra: aumentar a qualidade das perguntas, ampliar perspectivas, tornar pressupostos visíveis e reduzir a probabilidade de confundirmos aquilo em que acreditamos com aquilo que efetivamente sabemos.

Em um mundo no qual máquinas serão cada vez melhores em produzir respostas, talvez uma das competências humanas mais valiosas seja justamente saber quando uma resposta aparentemente excelente está baseada na pergunta errada.

E fica a reflexão:

Você está desenvolvendo sua capacidade de pensar — ou apenas acumulando argumentos cada vez mais sofisticados para continuar acreditando nas mesmas coisas?

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.

Referências

• Paul, Richard; Elder, Linda. The Miniature Guide to Critical Thinking: Concepts and Tools. Foundation for Critical Thinking Press.

• Foundation for Critical Thinking. Materiais sobre o modelo Paul-Elder, padrões intelectuais, elementos do pensamento e disposições intelectuais. https://www.criticalthinking.org

• World Economic Forum. Future of Jobs Report 2025. Publicado em 7 de janeiro de 2025. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/

• Harvard Business Review Press. HBR Guide to Critical Thinking. 2023. https://hbr.org

• McKinsey & Company. How to develop a problem-solving mindset. 14 de maio de 2023. https://www.mckinsey.com

• Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow (Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar). Farrar, Straus and Giroux, 2011.