Pensamento estratégico: a competência que separa quem administra o presente de quem ajuda a construir o futuro

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors – WCD Member.

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Durante muito tempo, o pensamento estratégico foi tratado como uma competência reservada à alta administração. Caberia ao conselho, ao CEO ou ao diretor-presidente pensar no futuro, enquanto os demais executivos se ocupariam da operação, do orçamento e da entrega dos resultados.

Essa divisão tornou-se inadequada.

Em organizações pressionadas simultaneamente por inteligência artificial, mudanças no comportamento do consumidor, transformações demográficas, eventos climáticos, tensões geopolíticas, novos modelos de trabalho e crescente instabilidade das competências profissionais, pensar estrategicamente deixou de ser atribuição exclusiva de quem ocupa o topo da hierarquia. Tornou-se uma necessidade para todos os gestores cujas decisões podem afetar o futuro da organização.

O problema é que poucas competências são tão mencionadas e, ao mesmo tempo, tão mal compreendidas.

Em processos de avaliação de desempenho, sucessão ou seleção de executivos, é comum ouvir que determinada pessoa “precisa desenvolver uma visão mais estratégica”. Mas o que isso significa concretamente? Que comportamentos evidenciam essa capacidade? Como distingui-la da habilidade de fazer apresentações sofisticadas, elaborar planos extensos, falar sobre tendências ou defender projetos de longo prazo?

Pensamento estratégico não é falar sobre o futuro. É compreender o presente de maneira suficientemente ampla para tomar decisões que preservem ou ampliem as possibilidades futuras.

Pensamento estratégico não é sinônimo de planejamento estratégico

Pensamento estratégico e planejamento estratégico são relacionados, mas não são equivalentes.

O planejamento organiza objetivos, iniciativas, recursos, indicadores, responsabilidades e prazos. Ele transforma escolhas em um sistema minimamente estruturado de execução e acompanhamento.

O pensamento estratégico atua antes, durante e depois desse processo. Ele questiona quais escolhas devem ser feitas, quais problemas realmente precisam ser resolvidos, que pressupostos sustentam as decisões, que mudanças podem alterar o cenário e quais consequências podem surgir para além dos resultados imediatos.

Loizos Heracleous descreve pensamento estratégico e planejamento estratégico como processos distintos, porém complementares. Enquanto o planejamento tende a organizar e aperfeiçoar uma direção definida, o pensamento estratégico pode questionar a própria lógica que originou essa direção.

Henry Mintzberg também advertiu que planejamento estratégico não é necessariamente pensamento estratégico. Um processo formal pode organizar informações e desdobrar decisões, mas dificilmente produzirá, por si só, a síntese criativa, a percepção de padrões e a revisão de paradigmas necessárias à formulação de uma estratégia.

Uma organização pode, portanto, possuir um plano estratégico detalhado e continuar pensando de maneira pouco estratégica. Isso ocorre quando o documento apenas projeta o passado, distribui metas entre áreas, reúne iniciativas já existentes e lhes atribui o nome de estratégia.

Planejar é importante. Mas planejar com rigor uma direção equivocada apenas permite chegar mais rapidamente ao destino errado.

O que significa pensar estrategicamente

Jeanne Liedtka propôs um dos modelos mais consistentes para compreender essa competência. Segundo a autora, o pensamento estratégico reúne cinco elementos: perspectiva sistêmica, foco na intenção, capacidade de pensar no tempo, formulação de hipóteses e oportunismo inteligente.

Esses elementos ajudam a transformar uma expressão abstrata em comportamentos observáveis.

Perspectiva sistêmica

O executivo que pensa estrategicamente compreende que nenhuma decisão relevante permanece confinada à área em que foi tomada.

Uma redução de custos pode afetar a experiência do cliente. Uma nova política comercial pode elevar vendas e, simultaneamente, comprometer margem, capacidade logística ou capital de giro. Uma tecnologia pode aumentar a produtividade de determinada atividade, mas criar dependências, riscos de segurança, impactos culturais ou perda de conhecimento crítico.

Pensar sistemicamente significa enxergar interdependências, efeitos indiretos e consequências não intencionais. Exige compreender a organização como parte de um ecossistema que inclui clientes, fornecedores, concorrentes, empregados, investidores, órgãos reguladores, comunidades e parceiros.

O executivo estratégico não pergunta apenas: “Isso funciona para minha área?”. Ele pergunta: “O que essa decisão produzirá no sistema como um todo?”.

Foco na intenção

Pensamento estratégico exige clareza sobre o que realmente se pretende construir.

Essa intenção não deve ser confundida com uma frase inspiradora ou uma declaração genérica de futuro. Ela funciona como critério para definir prioridades, recusar iniciativas e concentrar recursos.

Pessoas sem clareza estratégica tendem a considerar todas as demandas importantes. Como consequência, acumulam projetos, fragmentam investimentos e sobrecarregam as equipes.

Quem pensa estrategicamente reconhece que estratégia também é renúncia. Não basta decidir o que fazer. É preciso definir o que não será feito, o que deixará de receber recursos e quais oportunidades não serão perseguidas, ainda que sejam aparentemente atraentes.

Capacidade de pensar no tempo

Pensar no tempo não significa dedicar atenção exclusiva ao longo prazo. Significa conectar passado, presente e futuro.

O passado oferece padrões, aprendizados e explicações, mas não deve ser transformado em prisão. O presente revela limitações, capacidades e sinais de mudança. O futuro apresenta possibilidades, riscos e escolhas que ainda podem ser influenciadas.

O executivo estratégico sabe que determinadas decisões precisam produzir resultados imediatos, enquanto outras devem construir capacidades que somente gerarão valor mais adiante. Ele evita tanto o imediatismo que sacrifica o futuro quanto a visão abstrata que ignora as urgências do presente.

Essa competência aparece na capacidade de equilibrar resultados trimestrais, investimentos estruturantes, preparação de sucessores, desenvolvimento de competências, inovação e sustentabilidade econômica.

Formulação e teste de hipóteses

Toda estratégia é construída sobre hipóteses, ainda que elas raramente sejam apresentadas como tais.

Uma organização pode supor que seus clientes continuarão valorizando determinado atributo, que a concorrência reagirá de determinada maneira, que determinada tecnologia produzirá ganhos de produtividade ou que os profissionais possuem as competências necessárias para implementar a mudança.

O problema surge quando hipóteses são tratadas como fatos.

Executivos com pensamento estratégico tornam os pressupostos explícitos, procuram evidências que possam confirmá-los ou contrariá-los, realizam pequenos testes e ajustam a direção quando a realidade desafia suas convicções.

Não confundem coerência com inflexibilidade. Podem sustentar uma direção com firmeza, mas permanecem disponíveis para rever os caminhos utilizados para alcançá-la.

Oportunismo inteligente

Estratégia não pode ser tão rígida a ponto de impedir a organização de reconhecer uma oportunidade que não havia sido prevista.

O oportunismo inteligente consiste em perceber mudanças relevantes e responder a elas sem abandonar impulsivamente a direção estratégica. É a combinação entre disciplina e abertura.

O executivo estratégico distingue uma verdadeira oportunidade de uma distração sedutora. Pergunta se a possibilidade encontrada reforça as capacidades da organização, amplia sua proposta de valor e contribui para o futuro desejado — ou se apenas desvia atenção e recursos.

Portanto, pensamento estratégico não significa seguir o plano independentemente das circunstâncias. Significa preservar a intenção, revisar hipóteses e adaptar escolhas quando o ambiente se modifica.

Os comportamentos que revelam pensamento estratégico

O pensamento estratégico aparece menos no discurso e mais na qualidade das perguntas, das escolhas e das decisões cotidianas.

Um primeiro indício é a capacidade de enxergar além da demanda imediata. Diante de um problema recorrente, o executivo não se limita a corrigir o episódio. Procura compreender suas causas, os padrões que o mantêm e as mudanças necessárias para evitar sua repetição.

Outro comportamento é a disposição para questionar pressupostos, inclusive aqueles que sustentaram sucessos anteriores. O profissional não rejeita a experiência, mas reconhece que práticas bem-sucedidas em outro contexto podem perder eficácia quando clientes, tecnologias ou condições competitivas se transformam.

A capacidade de identificar sinais fracos também é relevante. Em vez de esperar que uma mudança esteja completamente consolidada, o executivo acompanha indícios provenientes de diferentes fontes, conecta informações aparentemente dispersas e procura compreender o que elas podem significar.

Pensadores estratégicos demonstram ainda habilidade para interpretar ambiguidades. Eles não exigem certeza absoluta para decidir, mas também não confundem intuição com improvisação. Avaliam riscos, alternativas, impactos e reversibilidade das escolhas.

Em pesquisa envolvendo mais de 20 mil executivos, Paul Schoemaker, Steve Krupp e Samantha Howland identificaram seis capacidades associadas à liderança estratégica: antecipar, desafiar, interpretar, decidir, alinhar e aprender. A força do pensamento estratégico não está em utilizar uma dessas capacidades isoladamente, mas em combiná-las diante de ambientes incertos.

Também são comportamentos reveladores:

• relacionar decisões funcionais aos objetivos organizacionais;

• distinguir sintomas de causas;

• considerar diferentes cenários antes de comprometer recursos;

• reconhecer os limites do próprio conhecimento;

• ouvir perspectivas que desafiam suas crenças;

• formular perguntas antes de apresentar respostas;

• comparar consequências de curto e longo prazo;

• transformar informações em critérios de decisão;

• aprender com resultados inesperados;

• comunicar escolhas de maneira compreensível;

• alinhar pessoas e recursos em torno de prioridades;

• interromper iniciativas que perderam relevância;

• preservar possibilidades futuras quando a incerteza é elevada.

Esses comportamentos não aparecem apenas em grandes reuniões ou no ciclo anual de planejamento. Manifestam-se na definição de um indicador, na contratação de um profissional, na aprovação de um investimento, na escolha de uma tecnologia, na reação a um erro e na maneira como uma prioridade é discutida com a equipe.

A estratégia é revelada pelo conjunto das decisões que uma organização toma — e também por aquelas que evita tomar.

O que parece pensamento estratégico, mas não é

Alguns comportamentos produzem uma aparência de sofisticação estratégica sem representar essa competência.

Falar de maneira abstrata

O uso de expressões complexas, tendências internacionais e conceitos da moda pode criar a impressão de profundidade. Mas um discurso que não se traduz em escolhas, critérios ou consequências é apenas retórica.

Pensamento estratégico torna a complexidade compreensível. Não a utiliza como instrumento de poder ou distanciamento.

Produzir apresentações extensas

Quantidade de páginas, gráficos ou projeções não comprova qualidade estratégica. Uma apresentação pode organizar muitos dados e ainda assim não esclarecer qual decisão precisa ser tomada.

Dados são indispensáveis, mas não substituem interpretação, julgamento e capacidade de escolha.

Defender qualquer iniciativa de longo prazo

Projetos de longo prazo não são necessariamente estratégicos. Alguns apenas adiam resultados, preservam estruturas ineficientes ou consomem recursos sem uma relação clara com a criação de valor.

Da mesma forma, decisões de curto prazo podem ser estratégicas quando protegem capacidades essenciais ou aproveitam uma oportunidade decisiva.

Mudar continuamente de direção

Agilidade não significa abandonar prioridades a cada novidade. A troca constante de foco pode representar ansiedade, ausência de convicção ou incapacidade de estabelecer critérios.

O pensamento estratégico permite adaptar caminhos sem transformar a organização em refém de movimentos impulsivos.

Centralizar todas as decisões

Há executivos que se consideram estratégicos porque concentram informações e controlam as escolhas relevantes. Na prática, podem estar criando dependência, reduzindo a capacidade de resposta da organização e impedindo o desenvolvimento da equipe.

Pensar estrategicamente também significa construir capacidade coletiva de decisão.

Fazer previsões com excessiva segurança

A confiança com que alguém descreve o futuro não é evidência de que compreende o futuro.

Ambientes complexos não permitem previsões totalmente precisas. Por isso, o pensamento estratégico não depende apenas de prever o que acontecerá. Ele procura construir alternativas, identificar sinais de mudança e preparar respostas para diferentes possibilidades.

Confundir corte de custos com estratégia

Reduzir despesas pode ser necessário, mas não constitui uma estratégia por si só. Quando realizado sem visão sistêmica, o corte pode comprometer atendimento, inovação, conhecimento, reputação ou capacidade de crescimento.

Eficiência é uma condição importante. Estratégia exige esclarecer onde competir, como criar valor e quais capacidades sustentarão essa escolha.

Ter respostas para todas as perguntas

A pessoa que responde rapidamente a qualquer questão pode ser percebida como segura e experiente. Entretanto, o pensamento estratégico frequentemente se manifesta na capacidade de suspender julgamentos, reconhecer lacunas e reformular o problema.

Em muitas situações, a pergunta mais estratégica não é “qual é a solução?”, mas “estamos tentando resolver o problema correto?”.

Como as organizações podem desenvolver o pensamento estratégico da equipe de gestão

Pensamento estratégico pode ser desenvolvido, mas dificilmente será construído apenas por meio de cursos, palestras ou leitura de livros.

A organização precisa transformar o trabalho em ambiente de aprendizagem estratégica.

Definir comportamentos observáveis

O primeiro passo é abandonar avaliações genéricas como “possui visão estratégica” ou “precisa pensar de forma mais ampla”.

A competência deve ser traduzida em comportamentos compatíveis com o nível de responsabilidade de cada função. Um gerente pode demonstrá-la ao relacionar decisões da área aos resultados da empresa. Um diretor deve incorporar variáveis externas, administrar interdependências e orientar investimentos. Um CEO precisa integrar diferentes horizontes, stakeholders (partes interessadas) e possibilidades de transformação do modelo de negócio.

Quanto mais vaga for a definição, mais subjetiva será a avaliação.

Ampliar a exposição ao negócio

É difícil pensar estrategicamente conhecendo apenas uma função.

Rotações entre áreas, participação em projetos transversais, contato com clientes, visitas a operações, interação com fornecedores e envolvimento em decisões de investimento ampliam a compreensão do sistema.

A equipe de gestão precisa conhecer como a organização cria valor, gera receita, consome recursos, atende clientes, assume riscos e desenvolve capacidades.

Utilizar desafios reais como oportunidades de desenvolvimento

Experiências profissionais de alta complexidade, projetos interfuncionais e responsabilidades temporárias podem desenvolver capacidades que dificilmente seriam construídas apenas em sala de aula.

O Center for Creative Leadership destaca que programas eficazes mantêm a experiência no centro do desenvolvimento. Desafios concretos, aprendizagem no trabalho, acompanhamento de gestores, mentores, colegas e coaches, além do reforço posterior, aumentam a possibilidade de transferência do aprendizado para a atuação profissional.

Entretanto, apenas expor alguém a uma situação difícil não garante desenvolvimento. A experiência precisa ser acompanhada por objetivos claros, reflexão, feedback e oportunidade de aplicar os aprendizados.

Incorporar cenários ao processo decisório

A construção de cenários não deve ser um exercício decorativo realizado durante o planejamento anual.

Ela pode ser usada para testar decisões relevantes, identificar variáveis críticas, estabelecer sinais de acompanhamento e preparar respostas alternativas. Bons cenários precisam ser suficientemente distintos para desafiar as escolhas atuais e devem concentrar-se em decisões com impacto material sobre o negócio.

A McKinsey observa que o planejamento por cenários também desenvolve capacidades da liderança, ajuda a definir gatilhos de ação, sistemas de monitoramento e estruturas de resposta, em vez de se limitar à produção de análises sobre o futuro.

Tornar as hipóteses explícitas

Propostas de investimento, novos projetos e decisões estratégicas deveriam apresentar, além de custos e benefícios esperados, as hipóteses que sustentam sua recomendação.

Quais condições precisam ser verdadeiras para que a iniciativa funcione? Quais evidências já existem? O que ainda não sabemos? Que sinal indicará a necessidade de revisão? Qual seria o custo de estar errado?

Esse processo reduz a tendência de defender projetos como certezas e favorece uma cultura de experimentação responsável.

Melhorar a qualidade das reuniões

Reuniões gerenciais ocupadas apenas por atualizações operacionais dificilmente desenvolvem pensamento estratégico.

É necessário reservar espaço para discutir tendências, riscos emergentes, mudanças no comportamento do cliente, decisões que exigem integração entre áreas e temas que ainda não possuem respostas definitivas.

Uma boa reunião estratégica não é aquela em que todos concordam rapidamente. É aquela em que os pressupostos são examinados, os conflitos relevantes são trazidos à superfície e as escolhas se tornam mais claras.

Criar tempo para pensar

Executivos permanentemente absorvidos por mensagens, urgências, reuniões e decisões operacionais podem até ser muito produtivos, mas terão dificuldade para construir uma visão ampla.

Pensar exige tempo para observar, ler, conversar, estabelecer conexões e revisar interpretações. Não se trata de afastar o executivo da realidade, mas de evitar que a agenda operacional consuma toda a sua capacidade cognitiva.

Quando a organização recompensa apenas velocidade, disponibilidade e resposta imediata, pode estar formando excelentes solucionadores de urgências e poucos construtores de futuro.

Aprender sistematicamente com as decisões

Revisões posteriores, registros das premissas adotadas e análises das diferenças entre resultados esperados e realizados ajudam a melhorar o julgamento.

O objetivo não deve ser procurar culpados, mas compreender como a decisão foi construída. Quais informações foram ignoradas? Quais riscos foram subestimados? Que hipótese se mostrou inadequada? O que deveria ser repetido?

A aprendizagem estratégica ocorre quando a organização revisa não apenas o resultado, mas o raciocínio que o produziu.

Avaliar e promover de maneira coerente

Organizações não desenvolverão pensamento estratégico se continuarem promovendo exclusivamente aqueles que entregam resultados operacionais imediatos.

A execução é indispensável. Mas, para posições de maior responsabilidade, é preciso avaliar também capacidade de integração, julgamento, aprendizagem, desenvolvimento de pessoas, visão de negócio e qualidade das decisões.

Quando profissionais são promovidos por sua excelência técnica sem preparação para ampliar a perspectiva, a organização pode transformar bons especialistas em gestores sobrecarregados e excessivamente operacionais.

Pensamento estratégico e as competências da próxima década

O Future of Jobs Report 2025 (Relatório sobre o Futuro dos Empregos 2025), do Fórum Econômico Mundial, estima que 39% das competências atualmente utilizadas pelos trabalhadores serão transformadas ou se tornarão obsoletas até 2030. Em uma representação de cada 100 trabalhadores, 59 precisarão de alguma forma de desenvolvimento ou requalificação. Além disso, 63% dos empregadores apontam as lacunas de competências como uma das principais barreiras à transformação de seus negócios.

O relatório não apresenta o pensamento estratégico como uma competência isolada no topo da classificação. Entretanto, é possível interpretá-lo como uma metacompetência: uma capacidade integradora que articula diversas habilidades destacadas pelo estudo.

O pensamento analítico permanece como a principal competência essencial para os empregadores, sendo considerado fundamental por sete em cada dez empresas. Também aparecem em destaque resiliência, flexibilidade e agilidade, liderança e influência social, pensamento criativo, motivação e autoconsciência. Entre as competências cuja importância deve crescer mais rapidamente estão inteligência artificial e grandes volumes de dados, redes e segurança cibernética, letramento tecnológico, curiosidade, aprendizagem contínua, pensamento sistêmico e responsabilidade ambiental.

O pensamento estratégico conecta essas competências.

Sem pensamento analítico, a estratégia corre o risco de ser sustentada apenas por opiniões. Sem pensamento criativo, limita-se a repetir soluções conhecidas. Sem pensamento sistêmico, ignora interdependências e consequências indiretas. Sem curiosidade e aprendizagem contínua, permanece presa a conhecimentos que envelhecem. Sem resiliência e agilidade, não consegue adaptar-se quando hipóteses deixam de ser válidas. Sem liderança e influência social, não transforma escolhas em movimento coletivo.

O mesmo vale para as competências tecnológicas.

Conhecer inteligência artificial será importante, mas a vantagem não surgirá apenas do domínio das ferramentas. Surgirá da capacidade de compreender onde a tecnologia pode criar valor, quais atividades devem ser redesenhadas, que riscos precisam ser administrados e que novas capacidades humanas serão necessárias.

A inteligência artificial pode pesquisar, organizar informações, construir simulações e apresentar alternativas. Mas a responsabilidade de formular o problema, escolher os critérios, avaliar consequências e decidir o que vale a pena construir continua sendo profundamente estratégica.

Por essa razão, a próxima década não pertencerá apenas aos profissionais que souberem utilizar novas tecnologias. Pertencerá àqueles capazes de integrar tecnologia, contexto, pessoas, propósito e decisão.

Uma competência individual que depende do ambiente organizacional

É comum responsabilizar o executivo por não pensar estrategicamente sem examinar o sistema em que ele atua.

Como desenvolver essa competência em uma organização que pune questionamentos, exige concordância, ocupa toda a agenda com urgências, promove apenas pelo resultado imediato e trata erros honestos como fracassos imperdoáveis?

Pensamento estratégico exige responsabilidade individual, mas também depende das condições criadas pela liderança e pela governança.

Os profissionais precisam desenvolver repertório, curiosidade, disciplina de reflexão e coragem para desafiar pressupostos. As organizações precisam oferecer informação, autonomia, experiências, diversidade de perspectivas, espaço para debate e clareza sobre prioridades.

Não basta solicitar que a equipe pense estrategicamente. É preciso permitir que ela participe de decisões estratégicas.

Pensar estrategicamente é construir possibilidades

O executivo estratégico não é aquele que prevê o futuro com precisão. É aquele que ajuda a organização a não ser surpreendida pela própria falta de reflexão.

Ele observa o que está mudando, conecta variáveis, questiona certezas, explicita hipóteses, equilibra diferentes horizontes e transforma complexidade em escolhas compreensíveis.

Não abandona a operação, mas também não se deixa aprisionar por ela. Não despreza a experiência, mas evita projetá-la automaticamente sobre o futuro. Não rejeita os dados, mas reconhece que eles precisam ser interpretados. Não confunde convicção com rigidez nem adaptação com ausência de direção.

Em um mercado de trabalho no qual conhecimentos técnicos envelhecem rapidamente, o pensamento estratégico torna-se um importante diferencial de carreira. Ele amplia a capacidade do profissional de compreender o negócio, participar de decisões relevantes, liderar transformações e assumir responsabilidades mais complexas.

As organizações continuarão precisando de executivos que entreguem resultados.

Mas precisarão, cada vez mais, de executivos capazes de compreender quais resultados ainda farão sentido quando o contexto já não for o mesmo.

A reflexão que permanece é provocativa: sua agenda profissional demonstra que você está construindo o futuro — ou apenas reagindo, com eficiência crescente, às demandas do presente?

Referências

• CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP. Supporting Talent Development: Addressing Today’s Leadership Development Challenges. 2025.

• HERACLEOUS, Loizos. “Strategic Thinking or Strategic Planning?”. Long Range Planning, v. 31, n. 3, 1998, p. 481–487.

• LIEDTKA, Jeanne M. “Strategic Thinking: Can It Be Taught?”. Long Range Planning, v. 31, n. 1, 1998, p. 120–129. DOI: 10.1016/S0024-6301(97)00098-8.

• MCKINSEY & COMPANY. The Art, Science, and Technology of Geopolitical Scenario Planning. 2026.

• MINTZBERG, Henry. “The Fall and Rise of Strategic Planning”. Harvard Business Review, 1994.

• SCHOEMAKER, Paul J. H.; KRUPP, Steve; HOWLAND, Samantha. “Strategic Leadership: The Essential Skills”. Harvard Business Review, 2013.

• WORLD ECONOMIC FORUM. The Future of Jobs Report 2025. Genebra, 2025.

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim, com apoio de inteligência artificial generativa. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.