Empresas de gestão familiar: quando o patrimônio privado produz impacto público

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Quando se fala em empresas familiares, é comum que a discussão rapidamente se desloque para sucessão, conflitos entre gerações, concentração de poder ou dificuldades de governança. São questões relevantes, mas existe outra perspectiva que merece maior atenção: o que aconteceria com a economia e com a sociedade se uma parcela significativa dessas empresas simplesmente desaparecesse?

A pergunta deixa de parecer exagerada quando observamos sua dimensão econômica. Dados apresentados pela PwC Brasil na Pesquisa Global NextGen 2024 indicam que as empresas familiares contribuem com aproximadamente 70% do PIB mundial e empregam cerca de 60% da força de trabalho global. Para o Brasil, a PwC, citando dados do IBGE de 2024, informa participação próxima de 65% do PIB e 75% do emprego. A Fundação Dom Cabral também destaca os percentuais de 65% do PIB e 75% dos empregos brasileiros ao discutir a relevância econômica das famílias empresárias.

As estimativas internacionais variam de acordo com a definição utilizada para caracterizar uma empresa familiar, o universo pesquisado e a metodologia. A KPMG, por exemplo, em seu Global Family Business Report 2025, cita estimativa de 70% do PIB global. Publicação anterior da KPMG, baseada em dados do Family Firm Institute, registrava que negócios familiares representavam aproximadamente dois terços das empresas no mundo.

Portanto, é prudente evitar uma falsa precisão estatística. Mas a conclusão permanece inequívoca: os negócios de controle familiar constituem uma das estruturas empresariais mais relevantes da economia mundial.

Isso muda a maneira como deveríamos interpretar a governança dessas organizações. Quando uma empresa familiar fecha por incapacidade de realizar uma sucessão, destrói valor por conflitos entre acionistas ou perde competitividade porque não conseguiu renovar sua gestão, as consequências não ficam restritas ao patrimônio da família. Empregos podem desaparecer. Fornecedores perdem clientes. Municípios perdem arrecadação. Comunidades podem perder investimentos. Conhecimentos acumulados durante décadas podem se dissipar.

A longevidade da empresa familiar, portanto, não é apenas uma questão privada. Existe uma dimensão econômica e social na sua continuidade.

Isso é particularmente visível quando observamos empresas familiares localizadas fora dos grandes centros. Muitas cresceram profundamente conectadas às regiões em que nasceram. Contratam pessoas da própria comunidade, desenvolvem fornecedores locais, formam profissionais, patrocinam iniciativas sociais e culturais e, algumas vezes, tornam-se uma das principais referências econômicas de determinadas cidades.

Em situações como essas, a empresa deixa de representar apenas o patrimônio de uma família. Passa a integrar o ecossistema econômico de uma comunidade. Talvez esteja justamente aí uma das características mais interessantes das chamadas family-owned businesses (empresas de propriedade familiar). O capital pode ser privado, mas parte dos efeitos produzidos por ele é inevitavelmente coletiva.

A International Finance Corporation - IFC, instituição do Grupo Banco Mundial, já destacou a predominância dos negócios familiares em diferentes regiões e sua capacidade de geração de empregos e riqueza. No Oriente Médio e Norte da África, por exemplo, publicação da IFC registrou que aproximadamente 80% das empresas eram familiares ou controladas por famílias e respondiam por quase 70% dos empregos.

O fenômeno tampouco está restrito às economias emergentes. Na Europa Central e Oriental, a PwC estima que empresas familiares sejam responsáveis por aproximadamente 40% a 50% dos empregos do setor privado. A escala ajuda a compreender por que a discussão sobre governança familiar deveria interessar também a formuladores de políticas públicas, instituições financeiras, investidores, universidades e comunidades.

Mas geração de emprego e participação no PIB contam apenas parte da história. Famílias empresárias podem exercer influência social de outras maneiras. Uma delas está no horizonte de decisão.

Empresas controladas por famílias podem ter a possibilidade - não a garantia - de pensar em horizontes mais longos do que organizações excessivamente pressionadas por resultados imediatos. Quando existe intenção genuína de transmitir o empreendimento às próximas gerações, determinadas decisões passam a ser analisadas não apenas pelo retorno do próximo trimestre, mas também pela capacidade de preservar valor durante décadas. Isso pode influenciar investimentos em pessoas, reputação, relacionamento com fornecedores, inovação, meio ambiente e comunidades.

Mas é importante evitar uma visão idealizada. Ser familiar não torna automaticamente uma empresa mais responsável, sustentável ou comprometida com a sociedade. Controle familiar também pode conviver com concentração excessiva de poder, baixa transparência, resistência à inovação, práticas inadequadas de gestão e dificuldade para responsabilizar membros da própria família. O diferencial não está simplesmente na origem do capital. Está na forma como o poder associado a esse capital é exercido.

É aqui que governança e impacto social se encontram. Uma família empresária que pretende construir legado precisa perguntar não apenas quanto patrimônio deseja transmitir à próxima geração, mas que organização pretende entregar junto com esse patrimônio.

Uma empresa financeiramente valiosa, mas fragilizada culturalmente, incapaz de atrair talentos, distante da comunidade ou sustentada por relações pouco transparentes pode representar uma herança econômica e, simultaneamente, um passivo para quem a receber. Legado não deveria ser confundido com perpetuação do controle familiar a qualquer custo. Legado é a capacidade de transmitir valor. E valor, no século XXI, é uma construção mais ampla do que patrimônio financeiro.

A própria PwC, em sua Family Business Survey, vem destacando a centralidade da confiança nas relações das empresas familiares com clientes, empregados, familiares e demais partes interessadas. A pesquisa global de 2023 ouviu 2.043 empresas familiares em 82 territórios, demonstrando a amplitude e a diversidade desse universo empresarial.

Confiança é um ativo particularmente relevante para famílias empresárias porque o nome da família frequentemente está associado ao nome, à história ou à reputação da organização. Uma crise empresarial pode atingir a família. E uma crise familiar pode atingir a empresa. Essa interdependência amplia a responsabilidade de quem controla o negócio.

Há ainda outra oportunidade importante: a capacidade de promover transformações sociais de impacto. Empresas familiares podem mobilizar recursos financeiros, conhecimento de gestão, redes de relacionamento e capacidade de execução para enfrentar problemas das comunidades nas quais estão inseridas. Isso pode ocorrer por meio de institutos e fundações familiares, investimentos sociais privados, projetos educacionais, desenvolvimento de fornecedores, iniciativas ambientais, programas de inclusão produtiva ou ações diretamente integradas à estratégia empresarial.

Mas talvez o maior impacto social de uma empresa familiar não esteja necessariamente na filantropia. Pode estar na própria qualidade da empresa que ela constrói.

Criar empregos dignos, desenvolver pessoas, pagar fornecedores de maneira responsável, investir, inovar, recolher tributos, formar lideranças, oferecer produtos relevantes à sociedade e manter a organização economicamente saudável durante gerações já representa uma contribuição social significativa. Filantropia não compensa uma empresa mal administrada. Da mesma forma, responsabilidade social não deveria funcionar como uma agenda periférica, desconectada da maneira como a organização efetivamente cria valor.

A discussão torna-se ainda mais relevante quando novas gerações assumem posições de influência. A pesquisa da PwC sobre a próxima geração das empresas familiares chama atenção para a responsabilidade desses futuros proprietários diante das empresas, empregados, famílias, sociedade e meio ambiente.

Isso significa que preparar sucessores talvez seja uma expressão insuficiente. Famílias empresárias precisam preparar futuros proprietários responsáveis. Nem todos trabalharão na organização. Nem todos serão executivos. Nem todos ocuparão conselhos. Mas aqueles que herdarem participações societárias exercerão influência sobre capital capaz de afetar milhares de pessoas.

Saber interpretar uma demonstração financeira é importante. Compreender estratégia e governança também. Mas talvez seja igualmente importante compreender as consequências das escolhas feitas como proprietário. Quanto reinvestir e quanto distribuir? Como equilibrar retorno financeiro e sustentabilidade de longo prazo? Que comportamentos a família não aceitará, mesmo que sejam lucrativos? Qual responsabilidade a organização pretende assumir diante das comunidades onde opera? Que legado deseja deixar?

Essas não são apenas perguntas empresariais. São perguntas de governança da propriedade. Também ajudam a explicar por que propósito, valores familiares e estratégia não deveriam existir em documentos independentes que nunca conversam entre si.

Quando os valores declarados pela família não aparecem nas decisões de capital, contratação, remuneração, fornecedores, investimentos ou sucessão, tornam-se apenas declarações. O desafio está em transformar valores em critérios de decisão.

A importância econômica dessas organizações torna essa reflexão ainda mais urgente. A pesquisa global da PwC de 2025, realizada com 1.325 empresas familiares de 62 países e territórios, mostrou que 54% dos respondentes apontaram liderança forte e estruturas eficazes de governança entre os principais fatores que permitem às empresas familiares adaptar-se às mudanças.

Isso sugere uma conexão importante. Governança não é apenas instrumento para organizar relações familiares ou evitar conflitos sucessórios. Pode ser uma infraestrutura para adaptação, continuidade e geração de valor. E, considerando o peso das empresas familiares na economia, sua capacidade de adaptação interessa muito além das famílias controladoras.

Talvez seja necessário, portanto, ampliar a pergunta tradicional sobre continuidade. Em vez de perguntar apenas "como fazer nossa empresa chegar à próxima geração?", famílias empresárias poderiam perguntar: "que empresa merece chegar à próxima geração?"

Uma empresa capaz de sobreviver economicamente, certamente. Mas também uma organização capaz de gerar empregos, desenvolver pessoas, inovar, respeitar suas relações, criar oportunidades, preservar sua legitimidade perante a sociedade e produzir valor para além dos dividendos distribuídos aos proprietários.

A longevidade, nesse sentido, deixa de ser apenas uma medida de tempo. Torna-se uma medida de relevância. Famílias empresárias possuem o direito legítimo de preservar e ampliar seu patrimônio. Mas quanto maior a empresa, maior também se torna a rede de pessoas que depende, direta ou indiretamente, das decisões de seus proprietários. É exatamente nesse ponto que propriedade e responsabilidade se encontram.

Talvez o verdadeiro legado de uma família empresária não possa ser medido apenas pelo patrimônio que uma geração entrega à seguinte. Talvez ele também precise ser medido pela quantidade de valor que essa organização foi capaz de deixar fora da própria família.

E fica uma reflexão provocativa: Se uma empresa familiar desaparecesse amanhã, quem sentiria sua falta além de seus acionistas? A resposta talvez seja uma das melhores medidas do impacto - e do legado - que aquela família realmente construiu.

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.

Referências

• PwC Brasil. Pesquisa Global NextGen 2024. Dados sobre relevância das empresas familiares no PIB e no emprego no Brasil e no mundo e sobre as responsabilidades da próxima geração.

• Fundação Dom Cabral. Empresas familiares são protagonistas na economia. Publicado em 2 de setembro de 2026. Análise sobre participação das empresas familiares no PIB e nos empregos brasileiros e desafios de governança e sucessão.

• KPMG. Global Family Business Report 2025. Estudo sobre relevância econômica, governança, transformação e sucessão nas empresas familiares.

• PwC. 2023 Family Business Survey, Central and Eastern Europe. Dados sobre contribuição das empresas familiares para emprego, crescimento e desenvolvimento econômico na região.

• International Finance Corporation - IFC. Good Governance Holds the Key for Family Business. IFC/World Bank Group. Discussão sobre relevância econômica, emprego e governança de empresas familiares.

• PwC. Transform to build trust: Keeping family members united. Family Business Survey. Estudo sobre confiança, valores e relações com partes interessadas nas empresas familiares.