O processo sucessório nas empresas familiares: quando preparar o futuro é mais importante do que escolher um sucessor.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Poucas decisões expõem tanto a maturidade da governança de uma empresa familiar quanto a sucessão de sua liderança. Enquanto o fundador ou uma geração de líderes permanece à frente do negócio, é relativamente fácil acreditar que haverá tempo suficiente para discutir quem assumirá no futuro. O problema é que o futuro raramente avisa quando chegará.

A sucessão, por isso, não deveria começar quando o líder anuncia sua saída. Deveria começar muito antes, quando sua permanência ainda oferece estabilidade suficiente para que a organização possa preparar pessoas, estruturas e critérios sem a pressão de uma emergência. A International Finance Corporation (IFC) destaca que empresas familiares enfrentam desafios particulares à medida que atravessam as etapas de fundador, sociedade entre irmãos e participação de primos, e associa a continuidade entre gerações à construção de estruturas claras de governança familiar e empresarial.

Esse talvez seja o primeiro paradigma a ser revisto: sucessão não significa encontrar alguém para ocupar a cadeira de quem está saindo. Significa preparar a organização para continuar funcionando, tomando decisões e criando valor independentemente de quem esteja sentado naquela cadeira.

Em empresas familiares, essa discussão é especialmente sensível porque três dimensões diferentes se encontram: propriedade, família e gestão. O sucessor pode ser um membro da família, um executivo desenvolvido internamente ou um profissional contratado no mercado. Nenhuma dessas alternativas é, por definição, superior às demais. O que diferencia um processo sucessório consistente de uma escolha potencialmente problemática é a existência de critérios objetivos para identificar qual liderança será necessária para conduzir a empresa em seu próximo ciclo.

Esse ponto é fundamental. Muitas famílias procuram um sucessor parecido com o líder atual quando deveriam perguntar de que liderança a empresa precisará daqui a cinco ou dez anos. A estratégia futura, e não apenas a história passada, deveria orientar o perfil da sucessão.

O processo começa, portanto, antes da escolha de nomes. Começa pela discussão sobre o futuro do negócio, os desafios estratégicos esperados, as competências necessárias para enfrentá-los e o papel que a família deseja desempenhar na propriedade, na governança e na gestão. Somente depois dessa reflexão faz sentido avaliar potenciais candidatos.

Também é necessário distinguir sucessão patrimonial, sucessão na governança e sucessão executiva. Transferir participação societária para uma nova geração não significa necessariamente entregar a ela a administração da empresa. Da mesma forma, preparar herdeiros para exercerem seu papel como acionistas não significa prepará-los para serem executivos. Uma família empresária pode permanecer controladora por gerações sem necessariamente ocupar diretamente a presidência executiva.

A estrutura atual da Votorantim oferece um exemplo relevante dessa separação. A organização apresenta sua governança em três eixos: propriedade, representada pelo Conselho da Hejoassu; família, representada pelo Conselho de Família; e negócio, conduzido pelos conselhos de administração e equipes executivas da holding e das empresas do portfólio. Atualmente, o Conselho de Administração da Votorantim S.A. possui sete membros, dos quais quatro são independentes, inclusive o presidente, enquanto a gestão executiva é conduzida por um CEO profissional.

Essa configuração não surgiu repentinamente. Documentos da própria Votorantim mostram que o Conselho de Família existe desde 2001 e tem, entre suas finalidades, desenvolver e preparar líderes e acionistas para a sucessão, preservar o legado familiar e organizar a comunicação entre família e negócio. Em 2014, a organização também promoveu uma reorganização importante: a holding passou a atuar como gestora dos investimentos da família, enquanto as empresas do grupo ganharam estruturas executivas próprias e maior autonomia.

Há uma mensagem importante nessa trajetória. A sucessão familiar não precisa significar a substituição de um executivo da família por outro executivo da família. Pode significar o amadurecimento da própria família empresária, que passa a exercer seu papel principalmente por meio da propriedade e da governança, preservando valores e direção estratégica sem necessariamente administrar diretamente todas as operações.

Outro exemplo brasileiro relevante é a Gerdau. Em 2007, André Gerdau Johannpeter assumiu como CEO, representando a quinta geração da família na gestão executiva. Dez anos depois, deixou a posição e, em 2018, Gustavo Werneck tornou-se o primeiro CEO da companhia fora da família controladora. André permaneceu na estrutura de governança e atualmente preside o Conselho de Administração.

A estrutura atual deixa clara a separação entre governança e gestão: o Conselho de Administração define as estratégias de longo prazo e acompanha diretrizes e metas, enquanto a gestão corporativa é responsabilidade da diretoria executiva, liderada por Gustavo Werneck. O conselho reúne integrantes da família Gerdau Johannpeter e membros independentes.

Os casos de Gerdau e Votorantim são diferentes e não deveriam ser transformados em fórmulas universais. Mas ambos ajudam a desconstruir uma crença frequente nas empresas familiares: a de que preservar o controle familiar exige preservar indefinidamente a gestão executiva nas mãos da família.

Preparar uma sucessão exige também identificar candidatos com antecedência suficiente para que possam ser desenvolvidos e avaliados. Potenciais sucessores precisam receber experiências progressivamente mais complexas, conhecer diferentes áreas do negócio, demonstrar capacidade de liderança e, sobretudo, produzir resultados antes de serem considerados aptos para assumir posições de maior responsabilidade. O sobrenome pode conceder legitimidade familiar; não deveria conceder automaticamente competência executiva.

Nesse processo, o conselho desempenha papel decisivo. Os Princípios de Governança Corporativa do G20/OECD estabelecem entre as responsabilidades centrais dos conselhos orientar a estratégia, acompanhar o desempenho da gestão e supervisionar temas fundamentais para a continuidade empresarial. A própria OECD destaca a importância de julgamento objetivo e independente, especialmente em assuntos nos quais interesses de gestão, acionistas e organização podem divergir.

Nas empresas familiares, o conselho pode ajudar a deslocar a discussão sucessória do campo emocional para o campo estratégico. Isso significa estabelecer competências necessárias, acompanhar o desenvolvimento dos candidatos, comparar alternativas internas e externas, avaliar riscos e criar condições para que a decisão seja tomada no melhor interesse da organização.

Mas existe uma responsabilidade que nenhum conselho consegue substituir: a disposição do próprio líder para preparar sua saída.

Esse talvez seja um dos pontos mais difíceis da sucessão. Fundadores e líderes que dedicaram décadas à construção de uma empresa podem ter dificuldade em imaginar sua identidade desvinculada do cargo que ocupam. Adiar a sucessão pode parecer, para eles, uma forma de proteger o negócio. Paradoxalmente, pode produzir exatamente o efeito contrário.

Quando o processo começa tarde demais, surgem alguns dos erros mais recorrentes: escolher o sucessor pela proximidade afetiva; confundir primogenitura com competência; evitar candidatos externos para preservar a tradição; comunicar a decisão somente quando ela já está tomada; manter o antigo líder interferindo informalmente na gestão; não preparar os demais integrantes da família para aceitar a nova configuração; ou ainda transferir o cargo sem transferir efetivamente autoridade.

Existe também um erro menos evidente: preparar apenas o sucessor.

Uma sucessão bem-sucedida exige preparar simultaneamente quem assume, quem deixa a função, a equipe executiva, o conselho, os acionistas e a família. Caso contrário, o novo líder pode receber formalmente o cargo e descobrir que a verdadeira autoridade continua concentrada em quem deveria tê-lo deixado.

A sucessão precisa incluir, portanto, uma transição clara de poder decisório. O líder anterior pode continuar contribuindo como acionista, conselheiro, mentor ou guardião de determinados valores, dependendo da estrutura adotada. Mas os limites dessa atuação precisam estar explicitamente definidos.

Também é prudente desenvolver planos para situações inesperadas. Doença, falecimento, incapacidade ou afastamento súbito de uma liderança não deveriam obrigar a família a discutir, em meio a uma crise, quem poderá assumir o comando da empresa no dia seguinte. Governança responsável pressupõe planos de contingência para a sucessão, mesmo quando nenhuma mudança imediata esteja prevista.

A PwC observa que empresas familiares tendem a sofisticar sua governança à medida que crescem e se tornam mais complexas, utilizando estruturas formais para melhorar decisões, supervisão e planejamento de longo prazo. Sua pesquisa de 2025 com empresas familiares norte-americanas, publicada em março de 2026, registrou que questões relacionadas ao planejamento sucessório haviam impactado 44% das empresas participantes no ano anterior, mostrando que o tema permanece central mesmo em organizações que já desenvolveram estruturas empresariais mais maduras.

Talvez a principal mudança de perspectiva seja compreender que o sucesso da sucessão não pode ser medido apenas pelo momento da troca de comando. Uma cerimônia tranquila, um comunicado bem redigido e uma fotografia entre duas gerações podem transmitir a aparência de continuidade. O verdadeiro teste acontece nos anos seguintes.

A organização manteve sua capacidade de tomar decisões? A nova liderança conquistou legitimidade? Os papéis entre família, propriedade, conselho e gestão permaneceram claros? A estratégia continuou evoluindo? Os conflitos foram administrados dentro das estruturas de governança? A empresa conseguiu preservar seus valores sem transformar o passado em uma barreira para o futuro?

Essas perguntas ajudam a compreender por que sucessão é muito mais do que substituição.

Empresas familiares longevas não preservam necessariamente os mesmos líderes, os mesmos modelos de gestão ou as mesmas estruturas ao longo das gerações. Preservam a capacidade de transformar-se sem perder aquilo que dá sentido à sua existência.

Por isso, talvez a melhor sucessão seja justamente aquela que começa quando aparentemente ainda não existe necessidade de falar sobre ela.

Porque o verdadeiro legado de um líder não está em permanecer indispensável. Está em construir uma organização capaz de continuar relevante quando sua presença já não for necessária.

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.

Referências

• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª edição, 2023.

• OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023. OECD Publishing, Paris, 2023.

• International Finance Corporation – IFC. Family Business Governance Handbook. IFC/World Bank Group.

• Votorantim. Estrutura de Governança. Informações institucionais sobre propriedade, Conselho de Família, Conselho de Administração e gestão executiva.

• Votorantim. Relatório 2016. Informações sobre Conselho de Família e desenvolvimento de sucessores.

• Votorantim. Relatório Anual 2023. Registro da transição entre quarta e quinta gerações no Conselho de Administração.

• Gerdau. História e Perfil Corporativo. Cronologia da sucessão executiva e da governança.

• Gerdau. Governança Corporativa. Estrutura do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva.

• PwC. Family Business Governance. Estruturas e práticas de governança em empresas familiares.

• PwC. US Family Business Survey 2025. Publicada em 16 de março de 2026.