O papel integrado do Conselho Consultivo, do Conselho de Sócios e do Conselho de Família para a longevidade do legado das famílias empresárias.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (Federação Internacional de Coaching) - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

A evolução da governança corporativa em empresas familiares acompanha o amadurecimento da família empresária e de seu negócio. Ao longo do ciclo de vida da organização, torna-se evidente a necessidade de separar as esferas da propriedade, da gestão e da família. Essa separação não afasta os vínculos afetivos e a identidade familiar, mas permite que o legado seja sustentado por estruturas que favorecem decisões qualificadas, transparência, continuidade e alinhamento entre gerações. Nesse contexto, três instâncias assumem posição central: o Conselho Consultivo, o Conselho de Sócios e o Conselho de Família. Cada uma cumpre funções específicas, complementares e indispensáveis para a preservação do patrimônio financeiro, social, cultural e emocional construído ao longo do tempo. O Conselho Consultivo tem sua origem na necessidade de trazer pluralidade de perspectivas, racionalidade estratégica e visão externa ao processo decisório do negócio. Embora não possua poderes deliberativos formais equiparáveis a um Conselho de Administração, sua utilidade está no aconselhamento qualificado à gestão executiva, oferecendo análise crítica, recomendações estratégicas, debates estruturados e monitoramento de indicadores relevantes. Esse Conselho contribui para o equilíbrio entre tradição e inovação, incentiva a formalização e evolução dos processos e prepara o terreno para uma possível transição, no futuro, para um Conselho de Administração. Sua função é assegurar que o negócio cresça com base em fundamentos sólidos, responsabilidade e visão de longo prazo.O Conselho de Sócios, por sua vez, representa a esfera societária, onde se discutem pautas relacionadas à propriedade: distribuição de dividendos, aportes de capital, movimentações patrimoniais, acordos de acionistas, critérios para ingresso e saída de sócios, sucessão da liderança acionária e alinhamento de expectativas quanto ao retorno do investimento. É nesse Conselho que a família empresária explicita sua vontade enquanto proprietária, definindo princípios e limites que orientarão as decisões do negócio. Esse espaço reduz ambiguidades, evita conflitos de interpretação e contribui para que a relação entre propriedade e gestão seja clara, equilibrada e produtiva. Já o Conselho de Família ocupa um lugar singular: trata das relações, valores, identidade, história, convivência e visão de futuro da família empresária. Ele estimula o diálogo intergeracional, define critérios educativos para sucessores, coordena processos de preparação e desenvolvimento de herdeiros, estabelece pactos de convivência e promove o senso de pertencimento. Sua existência é essencial para preservar não apenas o patrimônio econômico, mas os vínculos afetivos, o sentido de propósito e a coesão entre os membros da família. A literatura especializada enfatiza que a longevidade de empresas familiares está mais associada à qualidade da comunicação familiar e ao alinhamento de expectativas do que ao desempenho econômico isolado.Quando esses três conselhos atuam de forma integrada, há um equilíbrio virtuoso entre os papéis de dono, gestor e familiar. Cada instância tem voz própria, mas compartilha um mesmo horizonte: perpetuar o legado. O negócio é conduzido com isenção e objetividade; a propriedade é administrada com consciência e responsabilidade; a família se organiza com respeito à diversidade de perfis e ritmos de maturação. Esse arranjo reduz conflitos, fortalece a governança, atrai talentos, facilita a sucessão e aumenta a resiliência da organização diante de crises e mudanças de mercado. Em última instância, o que se protege não é apenas o patrimônio econômico, mas também o compromisso da família com a sociedade, a cultura construída ao longo das gerações e a reputação que sustenta relações com clientes, colaboradores, fornecedores e comunidades.

Referências:

- IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Cadernos de Governança em Empresas Familiares.

- PwC. “Global Family Business Survey”.

- Deloitte. “Family-Owned Business: Governance and succession planning”.

- Fundação Dom Cabral. Núcleo de Governança e Sucessão.

- Cambridge Family Enterprise Group. “The Three-Circle Model of the Family Business System”.

- OECD. “Principles of Corporate Governance”.

- Harvard Business Review. Artigos diversos sobre governança em empresas familiares.