Avaliação de Conselhos e Conselheiros: maturidade, aprendizado e evolução contínua da governança

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Diretora da M.Amorim Governança e Desenvolvimento Ltda. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Interior de São Paulo. Associada a WCD – Women Corporate Directors.

A avaliação de conselhos de administração, conselhos consultivos e de seus integrantes individualmente deixou de ser um tema periférico para se consolidar como uma das práticas mais relevantes de uma governança corporativa madura. Mais do que um instrumento de controle, trata-se de um poderoso mecanismo de aprendizado organizacional, alinhamento estratégico e aprimoramento contínuo da qualidade das decisões colegiadas.

Em ambientes cada vez mais complexos — marcados por riscos multidimensionais, transformação digital, maior escrutínio de stakeholders e expectativas crescentes sobre o papel dos conselhos — avaliar de forma estruturada o desempenho do colegiado tornou-se uma necessidade, e não apenas uma boa prática recomendada.

Finalidade e objetivos da avaliação

A avaliação de conselhos e conselheiros não tem caráter punitivo nem fiscalizatório. Seu propósito central é promover reflexão, desenvolvimento e melhoria do funcionamento do órgão de governança.

Entre seus principais objetivos, destacam-se:

• Avaliar a efetividade do conselho no cumprimento de suas responsabilidades estratégicas, fiduciárias (nos conselhos de administração) e de supervisão (monitoramento).

• Identificar forças e fragilidades do funcionamento do colegiado.

• Aprimorar a dinâmica das reuniões, a qualidade das discussões e o processo decisório.

• Avaliar a contribuição individual dos conselheiros.

• Subsidiar planos de desenvolvimento, sucessão e renovação do conselho.

• Reforçar a cultura de accountability (responsabilização) e melhoria contínua.

Frequência recomendada

As boas práticas recomendam que a avaliação do conselho ocorra anualmente, especialmente em organizações de médio e grande porte ou com estruturas de governança mais complexas. Em empresas menores, familiares ou em estágios iniciais de governança, a avaliação pode ser bienal, desde que exista clareza quanto ao uso efetivo dos resultados.

Avaliações mais profundas — com apoio de consultoria externa — costumam ser realizadas a cada dois ou três anos, alternadas com avaliações internas nos demais ciclos.

O que deve ser avaliado

A avaliação deve contemplar múltiplas dimensões, de forma integrada e equilibrada:

1. Avaliação do conselho como colegiado

• Clareza de papéis e responsabilidades.

• Qualidade da agenda e foco estratégico.

• Efetividade da tomada de decisão.

• Qualidade das informações recebidas.

• Funcionamento das comissões (quando existentes).

• Relação com a diretoria executiva.

• Gestão de riscos, controles e compliance.

• Cultura de diálogo, diversidade de opiniões e independência.

2. Avaliação do(a) presidente do conselho

• Capacidade de liderança e condução das reuniões.

• Estímulo ao debate qualificado.

• Gestão do tempo e das pautas.

• Mediação de conflitos e alinhamento do grupo.

3. Avaliação individual dos conselheiros

• Preparação prévia e assiduidade.

• Contribuição técnica e estratégica.

• Postura ética e independente.

• Capacidade de escuta e colaboração.

• Alinhamento com os valores e objetivos da organização.

• Atualização técnica e visão de futuro.

 Competências-chave em foco

A avaliação deve considerar não apenas conhecimentos técnicos, mas também competências comportamentais e estratégicas, tais como:

• Visão sistêmica e pensamento estratégico.

• Capacidade de questionamento construtivo.

• Julgamento crítico e tomada de decisão em contextos de incerteza.

• Comunicação clara e escuta ativa.

• Inteligência emocional e maturidade relacional.

• Compromisso com aprendizado contínuo.

Quem deve conduzir o processo

A responsabilidade pela condução do processo de avaliação é, em geral, do(a) presidente do conselho, com apoio da secretaria de governança ou de um comitê de governança (quando existente). Em estruturas mais maduras, especialmente no caso de conselhos de administração, é recomendável o envolvimento periódico de consultoria externa independente, o que contribui para maior isenção, profundidade analítica e credibilidade do processo.

O papel da diretoria executiva deve ser limitado ao fornecimento de informações e percepções, quando solicitado, preservando a autonomia do conselho.

Como utilizar os resultados

Um dos maiores riscos associados à avaliação de conselhos é tratá-la como um exercício meramente formal. O valor real do processo está na utilização consistente de seus resultados.

Boas práticas incluem:

• Discussão estruturada dos principais achados em reunião específica do conselho.

• Identificação de prioridades claras de melhoria.

• Elaboração de um plano de ação, com responsáveis, prazos e indicadores.

• Definição de ações de desenvolvimento individual dos conselheiros (mentorias, capacitações, coaching, atualização técnica).

• Uso dos resultados como insumo para decisões sobre recondução, sucessão e composição futura do conselho.

Estatísticas e evidências empíricas

Pesquisas recentes indicam uma evolução consistente da prática, ainda que com diferentes níveis de maturidade:

• O Censo de Governança Corporativa do IBGC aponta que a maioria das companhias abertas brasileiras já realiza algum tipo de avaliação de conselho, sendo que a prática é significativamente menos difundida entre empresas de capital fechado e empresas familiares, especialmente de pequeno e médio porte.

• O Spencer Stuart Board Index – Brasil indica que a avaliação anual do conselho é prática consolidada entre empresas listadas no Novo Mercado da B3, com crescimento gradual do uso de avaliadores externos.

• Estudos da PwC e da Deloitte mostram que conselhos que realizam avaliações estruturadas apresentam maior clareza de papéis, melhor dinâmica de reuniões e maior alinhamento estratégico.

• Publicações da Harvard Business Review reforçam a correlação entre avaliações bem conduzidas e aumento da efetividade do conselho, sobretudo quando os resultados são traduzidos em ações concretas.

Pontos de atenção

Para que a avaliação cumpra seu papel, alguns cuidados são essenciais:

• Garantir confidencialidade e ambiente de confiança.

• Evitar instrumentos excessivamente genéricos ou burocráticos.

• Assegurar coerência entre discurso e prática.

• Tratar resistências com maturidade e transparência.

• Manter foco no desenvolvimento, não na exposição.

Considerações finais

A avaliação de conselhos e conselheiros é um dos instrumentos mais poderosos para o fortalecimento da governança corporativa. Quando bem estruturada, conduzida com responsabilidade e utilizada de forma estratégica, ela contribui para elevar a qualidade das decisões, fortalecer a confiança entre os atores da governança e assegurar a sustentabilidade da organização no longo prazo.

Mais do que responder a questionários, avaliar é um exercício de humildade institucional, aprendizado coletivo e compromisso com o desenvolvimento contínuo das instituições e das pessoas que delas fazem parte.

Referências

• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa.

• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Censo de Governança Corporativa.

• Spencer Stuart. Brazil Board Index.

• PwC. Corporate Governance and Board Effectiveness.

• Deloitte. Board Effectiveness and Performance Evaluation.

• Harvard Business Review. How to Evaluate Your Board; Making Board Evaluations Matter.