Fique ligado e não dê as costas para o impacto da disrupção, digitização e transformação digital no mundo dos negócios.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco.

O mercado de trabalho vive um período de profundas transformações estruturais. Avanços tecnológicos, mudanças nos modelos de negócio, novas expectativas sociais e pressões competitivas vêm provocando, simultaneamente, retração em determinados segmentos e reinvenção acelerada em outros. Nesse cenário, compreender os conceitos de disrupção, digitização e transformação digital deixa de ser um exercício teórico e passa a ser um requisito para decisões mais conscientes, tanto no plano organizacional quanto no desenvolvimento das carreiras.

Estudos do World Economic Forum, da McKinsey, da Deloitte e da Harvard Business Review indicam que essas mudanças não são episódicas. Elas sinalizam uma reorganização duradoura da forma como o trabalho é estruturado, das competências demandadas e da própria relação entre pessoas, tecnologia e valor.

A disrupção ocorre quando uma inovação tecnológica ou um novo modelo de negócio rompe padrões consolidados, tornando práticas existentes gradualmente obsoletas. O conceito, amplamente difundido por Clayton Christensen, ajuda a explicar por que empresas líderes em seus setores podem perder relevância ao subestimar inovações inicialmente percebidas como periféricas.

Exemplos clássicos de disrupção incluem o impacto das plataformas digitais sobre o varejo tradicional, a atuação das fintechs no sistema financeiro e a transformação do setor de mídia com a ascensão dos serviços de streaming. Nesses casos, a tecnologia não apenas melhora processos: ela redefine a lógica de criação e captura de valor.

A transformação digital, por sua vez, representa um processo deliberado e contínuo pelo qual organizações incorporam tecnologias digitais para redesenhar processos, estruturas, modelos operacionais e experiências de clientes e colaboradores. Diferentemente da disrupção, que pode ocorrer de forma abrupta, a transformação digital tende a ser progressiva, estratégica e profundamente dependente da liderança e da cultura organizacional.

A literatura especializada não é unívoca ao diferenciar digitização e digitalização. Em abordagens mais técnicas, como as adotadas pela OECD e por organismos ligados à ciência da informação, a digitalização costuma ser associada ao uso de tecnologias digitais para automatizar e integrar processos, enquanto a digitização é descrita como a conversão de informações analógicas em formato digital.

No entanto, estudos contemporâneos sobre transformação digital organizacional, desenvolvidos por pesquisadores como Tilson, Lyytinen, Yoo e Vial, propõem uma leitura distinta. Nessa perspectiva, a digitização é entendida como um processo mais amplo e estratégico, no qual o digital passa a reconfigurar estruturas organizacionais, modelos de negócio, relações de trabalho e formas de coordenação. Trata-se de uma transformação sociotécnica, e não apenas tecnológica.

Neste artigo, adota-se conscientemente essa segunda perspectiva. A digitização é compreendida como o processo estruturante da jornada de transformação digital, no qual o digital deixa de ser apenas ferramenta e passa a moldar decisões estratégicas, cultura organizacional e desenho do trabalho. A digitalização, por sua vez, é entendida como um componente relevante desse percurso, voltado sobretudo à automação, integração de sistemas e uso de dados para ganhos de eficiência.

A jornada de transformação digital não é linear nem padronizada. Não existe uma fórmula única aplicável a todas as empresas ou segmentos de mercado. Ritmo, profundidade e prioridades variam conforme maturidade organizacional, ambiente regulatório, perfil de clientes, estrutura de custos e capacidade de gestão da mudança.

Ainda assim, é possível compreender esse processo como um continuum de evolução. Em um extremo, encontram-se iniciativas pontuais de uso de tecnologias digitais para ganhos operacionais. Em outro, organizações nas quais tecnologia, estratégia, cultura e inovação contínua estão plenamente integradas — o chamado estado da arte (state of the art, estágio mais avançado disponível).

Entre esses extremos, as organizações percorrem diferentes estágios, combinando digitalização de processos, avanços em digitização e redefinições progressivas de seus modelos de negócio e de trabalho. Nem todas precisarão ou conseguirão atingir os níveis mais sofisticados no mesmo ritmo — e isso não representa, necessariamente, um problema.

Para líderes e profissionais, esse cenário reforça que empregabilidade e relevância deixam de estar associadas exclusivamente ao domínio técnico. Em um ambiente marcado por disrupções pontuais e processos contínuos de digitização, a capacidade de aprender, desaprender e reaprender torna-se uma competência central. O protagonismo profissional passa, cada vez mais, pela leitura estratégica do contexto e pela disposição para evoluir junto com as organizações.

Referências

Christensen, C. The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.

Tilson, D.; Lyytinen, K.; Sørensen, C. Digitalization and Innovation. MIS Quarterly.

Yoo, Y.; Henfridsson, O.; Lyytinen, K. The New Organizing Logic of Digital Innovation. Information Systems Research.

Vial, G. Understanding Digital Transformation. MIS Quarterly Executive.

World Economic Forum. Future of Jobs Report (2023–2024).

McKinsey Global Institute. The future of work after COVID-19.

Deloitte Insights. Global Human Capital Trends.

OECD. Going Digital: Shaping Policies, Improving Lives.