Amadurecimento das práticas de governança corporativa nas empresas familiares...existem obstáculos?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

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Se a governança corporativa é amplamente reconhecida como fator de perenidade e geração de valor, por que tantas empresas familiares ainda hesitam em adotá-la de forma estruturada? A resposta não está na ausência de evidências técnicas, mas na complexidade humana e cultural que envolve esse tipo de organização. Empresas familiares não são apenas estruturas econômicas; são sistemas que combinam patrimônio, vínculos afetivos, história e identidade. É nesse entrelaçamento que surgem os principais obstáculos à institucionalização das práticas de governança.

O IBGC, ao tratar da governança em empresas de controle familiar, destaca que a clareza de papéis e a formalização de processos são etapas essenciais para o amadurecimento organizacional. No entanto, um dos primeiros entraves costuma ser a resistência do fundador ou da geração controladora à perda de centralidade decisória. A figura do empreendedor, que construiu o negócio com base em intuição, coragem e liderança pessoal, pode perceber a governança como limitação de autonomia. Essa percepção, embora compreensível, frequentemente impede a evolução de estruturas capazes de sustentar o crescimento em contextos mais complexos.

Outro obstáculo recorrente está na confusão entre propriedade e gestão. Relatórios da PwC, em sua Global Family Business Survey, indicam que muitas empresas familiares reconhecem a importância da governança, mas enfrentam dificuldades para separar decisões estratégicas de interesses pessoais. Quando sócios exercem simultaneamente papéis de gestores e membros da família, torna-se mais desafiador estabelecer critérios objetivos de avaliação de desempenho e mecanismos de prestação de contas. A ausência de fóruns específicos, como conselho de família e conselho consultivo, tende a concentrar discussões distintas em um mesmo espaço, ampliando conflitos.

A cultura organizacional também exerce influência significativa. Em empresas nas quais a informalidade foi, durante anos, elemento de agilidade e proximidade, a formalização de políticas pode ser interpretada como excesso de burocracia. A Deloitte, em estudos sobre governança e empresas familiares, ressalta que a transição da gestão baseada em confiança pessoal para sistemas estruturados de controle exige mudança cultural profunda. Trata-se de substituir a lógica do “sempre fizemos assim” por uma postura orientada a processos e evidências.

Há ainda obstáculos relacionados à sucessão. A Fundação Dom Cabral, em pesquisas sobre longevidade empresarial, aponta que a ausência de planejamento sucessório estruturado é uma das principais fragilidades das empresas familiares brasileiras. Falar sobre sucessão implica discutir finitude, liderança e redistribuição de poder — temas que nem sempre são abordados de forma aberta. A governança, ao exigir planejamento e critérios transparentes para escolha de sucessores, confronta diretamente essas sensibilidades.

A percepção de custo também é frequentemente mencionada como barreira. Implementar conselho consultivo, contratar auditoria independente ou estruturar políticas formais envolve investimento financeiro e tempo da liderança. Entretanto, relatórios da McKinsey & Company e da KPMG demonstram que a ausência de governança pode gerar custos muito mais elevados no longo prazo, seja por decisões estratégicas mal fundamentadas, seja por conflitos societários que afetam a reputação e o desempenho econômico. O desafio está em compreender a governança como investimento em sustentabilidade, e não como despesa acessória.

Outro ponto crítico é a dificuldade de incorporar conselheiros externos ou independentes. A presença de profissionais sem vínculo familiar pode ser vista como ameaça à autonomia ou à confidencialidade das decisões. No entanto, os G20/OECD Principles of Corporate Governance ressaltam que a diversidade de perspectivas e a independência de julgamento são fatores que fortalecem a qualidade das decisões. A experiência de conselheiros externos amplia o repertório estratégico e reduz o risco de decisões excessivamente influenciadas por relações pessoais.

Os conflitos familiares mal administrados também constituem entrave relevante. O Cambridge Family Enterprise Group enfatiza que empresas familiares de longa duração investem na criação de acordos societários claros e mecanismos de resolução de conflitos. Quando desentendimentos permanecem no campo informal, tendem a contaminar decisões empresariais. A governança, ao propor regras e instâncias específicas para tratar divergências, pode inicialmente gerar desconforto, mas contribui para preservar relações e proteger o negócio.

Não se pode ignorar, ainda, o desafio da capacitação. A adoção de práticas de governança exige compreensão técnica sobre papéis, responsabilidades e limites de atuação dos diferentes órgãos. A ausência de formação específica pode levar à criação de conselhos meramente formais, sem efetividade real. Nesse sentido, iniciativas de capacitação promovidas por instituições como o IBGC têm papel decisivo na qualificação de sócios e executivos para exercerem suas funções com maior consciência e responsabilidade.

Superar esses obstáculos requer liderança comprometida com o futuro da organização. A governança não deve ser imposta como modismo, mas construída de forma progressiva, respeitando a história da empresa e o estágio de maturidade do negócio. O diálogo transparente entre sócios, a definição clara de objetivos e a busca por apoio técnico especializado contribuem para reduzir resistências e fortalecer a adesão às mudanças necessárias.

Em última análise, os obstáculos à governança corporativa nas empresas familiares revelam a tensão entre tradição e institucionalização. Enquanto a tradição preserva valores e identidade, a institucionalização cria bases para continuidade e crescimento sustentável. O desafio não é escolher entre uma e outra, mas integrá-las de forma equilibrada. Empresas que conseguem atravessar essa transição tendem a consolidar estruturas mais sólidas, capazes de atravessar gerações com estabilidade e coerência estratégica.

Referências

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa.PwC. Global Family Business Survey.Deloitte. Publicações sobre governança em empresas familiares.McKinsey & Company. Estudos sobre governança e criação de valor.KPMG. Board Leadership Center – pesquisas sobre conselhos e gestão de riscos.OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. G20/OECD Principles of Corporate Governance.Fundação Dom Cabral. Pesquisas sobre sucessão e longevidade em empresas familiares.Cambridge Family Enterprise Group. Estudos sobre governança e dinâmica familiar.