Conselho de Família: arquitetura de harmonia, continuidade e responsabilidade intergeracional

Dall-E Conselho de Família

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (ICF). Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco.

À medida que as empresas familiares crescem, sofisticam sua estrutura societária e ampliam sua presença de mercado, cresce também a complexidade das relações entre família, propriedade e gestão. É nesse ponto que o Conselho de Família deixa de ser uma formalidade e passa a ser um instrumento estratégico de preservação do legado.Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a governança em empresas familiares exige a clara definição de papéis entre família, sócios e administradores. A ausência dessa delimitação tende a gerar sobreposições, conflitos de interesse e decisões baseadas mais em emoções do que em critérios objetivos. O Conselho de Família surge, portanto, como um fórum estruturado para tratar dos temas familiares que impactam a empresa — mas fora do ambiente do conselho de administração.O Conselho de Família é um órgão de natureza consultiva e deliberativa no âmbito familiar. Ele não substitui o Conselho de Administração nem interfere na gestão executiva. Seu papel central é organizar o diálogo entre membros da família empresária, promover alinhamento de expectativas e estruturar regras claras para temas sensíveis, como ingresso de familiares na empresa, critérios de remuneração, política de distribuição de dividendos, sucessão, formação das novas gerações e resolução de conflitos.A International Finance Corporation (IFC), braço do Grupo Banco Mundial, destaca que fóruns familiares estruturados reduzem o risco de conflitos societários e aumentam a probabilidade de continuidade entre gerações. A Harvard Business Review aponta que a falta de governança familiar é um dos fatores críticos de insucesso na transição entre gerações.O modelo dos três círculos — família, propriedade e gestão — difundido por instituições como a Fundação Dom Cabral, ajuda a compreender a necessidade do Conselho de Família. Quando os três sistemas se confundem, as decisões tendem a ser contaminadas por dinâmicas afetivas e disputas simbólicas.Um dos principais produtos do Conselho de Família é o Protocolo Familiar — documento que consolida valores, princípios, critérios de participação e regras de convivência entre família e empresa. O IBGC recomenda que o protocolo seja construído de forma participativa, com mediação técnica quando necessário, e revisado periodicamente.Experiências relatadas pela Deloitte indicam que famílias que formalizam suas regras reduzem significativamente disputas judiciais e tensões sucessórias.A sucessão é, talvez, o tema mais sensível dentro das empresas familiares. Pesquisas recorrentes mostram que poucas organizações chegam à terceira geração com desempenho consistente. Entre as causas mais frequentes estão conflitos não resolvidos e ausência de planejamento estruturado. O Conselho de Família deve assumir papel ativo na preparação das novas gerações, definindo critérios objetivos para elegibilidade a cargos executivos, exigência de formação acadêmica e experiência externa, mecanismos de avaliação de desempenho e ritos de transição transparentes.Outro papel relevante é promover programas de educação societária para herdeiros. Alfabetização financeira, compreensão de balanços, noções de governança e responsabilidade fiduciária não são competências intuitivas — precisam ser ensinadas.Boas práticas indicam que o Conselho de Família tenha regimento interno formalizado, realize reuniões periódicas, registre atas e deliberações, estabeleça critérios de representatividade e mantenha canal estruturado de comunicação com o Conselho de Administração.Entre os benefícios observados destacam-se redução de conflitos judiciais, maior clareza na sucessão, alinhamento entre dividendos e reinvestimento, fortalecimento da cultura, preservação do patrimônio e continuidade estratégica.Empresas familiares que desejam longevidade precisam compreender que o maior risco não está no mercado — está na desorganização interna. Governança, nesse contexto, é prevenção estruturada.

Referências

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Governança da Família Empresária: Conceitos Básicos, Desafios e Recomendações.

International Finance Corporation (IFC). Family Business Governance Handbook.

Fundação Dom Cabral (FDC). Estudos sobre Empresas Familiares.

Deloitte. Global Family Business Survey.

Harvard Business Review. Artigos sobre sucessão e governança em empresas familiares.