Conflitos nas organizações: o problema não é discordar, mas não saber o que fazer com a discordância

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Uma organização sem conflitos seria necessariamente saudável — ou poderia ser apenas uma organização na qual as pessoas desistiram de discordar?

Durante muito tempo, conflito foi tratado como sinônimo de problema. Um ambiente harmonioso seria aquele em que as pessoas concordam, as reuniões transcorrem sem grandes divergências e as decisões encontram consenso com facilidade. A realidade organizacional, porém, é mais complexa.

Onde existem pessoas trabalhando juntas, existem diferentes experiências, expectativas, interesses, valores, responsabilidades e interpretações da realidade. Portanto, algum grau de divergência não representa uma anomalia das organizações. Representa uma consequência natural da convivência e da interdependência.

A Harvard Business Review chama atenção para essa distinção ao mostrar que discordâncias podem ser saudáveis quando ampliam a análise, desafiam pressupostos e contribuem para melhores decisões. O objetivo, portanto, não deveria ser construir organizações livres de conflitos, mas desenvolver capacidade para transformá-los em debates produtivos.

Kenneth W. Thomas, uma das principais referências no estudo do tema, definiu conflito como um processo que se inicia quando uma parte percebe que outra frustrou, ou está prestes a frustrar, algo que considera relevante. Essa definição é particularmente útil porque mostra que o conflito não depende de uma briga explícita. Ele pode existir silenciosamente, sustentado por percepções de incompatibilidade, ameaça, perda de espaço ou interesses divergentes.

É por isso que uma equipe pode aparentar tranquilidade e, ainda assim, conviver com conflitos relevantes. O silêncio não significa necessariamente concordância. Em algumas organizações, significa apenas que as pessoas concluíram que discordar não vale o risco.

E esse talvez seja um dos conflitos mais perigosos: aquele que deixou de aparecer.

Quando profissionais evitam manifestar opiniões contrárias porque acreditam que serão punidos, ignorados ou rotulados como difíceis, a organização ganha reuniões mais tranquilas e pode perder qualidade decisória.

Pesquisas de Kathleen Eisenhardt, Jean Kahwajy e L. J. Bourgeois sobre equipes de alta gestão mostraram que divergências sobre questões substantivas podem contribuir para decisões melhores quando permanecem concentradas no problema e não se transformam em ataques pessoais. Por isso, talvez seja necessário abandonar a pergunta “como evitar conflitos?” e substituí-la por outra: que tipo de conflito estamos enfrentando e como devemos administrá-lo?

Nem todos os conflitos possuem a mesma origem. Alguns estão relacionados à tarefa: qual estratégia adotar, onde investir, o que priorizar ou como resolver determinado problema. Outros decorrem do processo: quem decide, quem executa, como os recursos serão distribuídos ou onde começa e termina a responsabilidade de cada área. Há ainda os conflitos de relacionamento, nos quais a discussão deixa de estar predominantemente no problema e passa para a pessoa.

É nesse momento que uma divergência profissional pode mudar de natureza.

“Não concordo com sua proposta” transforma-se em “você nunca entende o negócio”.

“Precisamos rever esse prazo” torna-se “você sempre atrasa tudo”.

Quando o debate migra do problema para a identidade das pessoas, administrar o conflito torna-se muito mais difícil.

Muitos conflitos também surgem de fatores estruturais: escassez de recursos, metas incompatíveis, ambiguidade de papéis, mudanças organizacionais, reestruturações, sucessões e disputas por poder ou influência. Em outros casos, diferenças de estilo de trabalho, comunicação, geração e valores ampliam tensões. O que uma pessoa interpreta como objetividade pode ser percebido por outra como agressividade. O que alguém chama de prudência pode parecer resistência.

A dificuldade não está simplesmente em sermos diferentes. Está em interpretarmos as diferenças do outro utilizando nossos próprios referenciais.

É nesse ponto que a gestão de conflitos se transforma em competência de liderança.

Kenneth Thomas e Ralph Kilmann desenvolveram um dos modelos mais conhecidos para compreender como pessoas respondem aos conflitos. O modelo considera duas dimensões — assertividade e cooperação — e apresenta cinco modos de atuação: competir, colaborar, comprometer-se, evitar e acomodar.

Nenhum deles é sempre certo ou sempre errado. A qualidade da resposta depende da situação.

Competir pode ser necessário diante de uma crise ou quando princípios importantes não são negociáveis. Acomodar pode preservar uma relação quando o tema possui pouca importância para uma das partes. Evitar pode ser prudente quando os ânimos estão excessivamente elevados ou faltam informações. O compromisso permite construir uma solução intermediária. Já colaborar é especialmente valioso quando o problema é complexo, o relacionamento importa e diferentes perspectivas podem gerar uma solução melhor.

A maturidade profissional está justamente em não utilizar sempre a mesma resposta.

Pessoas pouco habilidosas em conflitos tendem a reagir por hábito: atacam, cedem, evitam ou tentam negociar tudo. Profissionais maduros diagnosticam antes de reagir.

Qual é a importância real do tema? O relacionamento precisa ser preservado? Existe urgência? Há confiança? Estamos discutindo posições ou interesses? O problema real é aquele que está sendo verbalizado?

Outro ponto essencial é separar fatos de interpretações.

“Você entregou o relatório dois dias depois do prazo” descreve um acontecimento verificável.

“Você não respeita os compromissos da equipe” já contém um julgamento sobre intenção e comportamento.

Essa diferença pode determinar a qualidade da conversa.

Quando iniciamos um diálogo atribuindo intenção ao outro, a tendência é gerar defesa. Quando descrevemos fatos e procuramos compreender o que aconteceu, ampliamos a possibilidade de investigação conjunta.

A escuta ativa também desempenha papel decisivo. Não para criar uma aparência de cordialidade, mas para revelar os interesses existentes por trás das posições. Duas áreas podem disputar durante semanas o controle de um processo. Ambas dizem querer a mesma coisa: responsabilidade sobre a atividade. Mas os interesses podem ser diferentes. Uma busca velocidade; outra, controle de riscos. Quando esses interesses se tornam visíveis, podem surgir alternativas que a discussão original não permitia enxergar.

Gerenciar conflitos também exige coragem para abordá-los cedo.

Questões pequenas, quando tratadas rapidamente, costumam ser resolvidas com relativa facilidade. Quando permanecem ignoradas por semanas ou meses, acumulam interpretações, frustrações e ressentimentos, tornando qualquer conversa posterior muito mais difícil.

Líderes precisam ainda observar o próprio papel na geração dos conflitos. Metas contraditórias, decisões ambíguas, responsabilidades sobrepostas, ausência de critérios claros e mudanças mal comunicadas podem produzir tensões que não nasceram das pessoas, mas do próprio desenho da gestão.

Nesse caso, tentar melhorar apenas o relacionamento entre os envolvidos significa administrar sintomas e preservar a causa.

Há ainda uma responsabilidade particularmente importante para quem ocupa posições de poder: não confundir discordância com deslealdade.

Quando líderes demonstram irritação diante de opiniões contrárias, interrompem argumentos que desafiam suas ideias ou premiam sistematicamente aqueles que concordam, ensinam à organização que conflito deve ser evitado.

Com o tempo, recebem exatamente aquilo que estimularam: concordância aparente.

O problema é que concordância não garante compromisso real, nem qualidade decisória.

Equipes maduras precisam aprender a discordar sem destruir relações. Precisam ser capazes de dizer “não concordo” sem que isso signifique “não respeito você”. Precisam discutir ideias com intensidade e, depois da decisão, continuar capazes de trabalhar juntas.

Por isso, talvez devêssemos repensar aquilo que entendemos por harmonia organizacional.

Harmonia não é ausência de tensão. É capacidade de atravessar tensões sem destruir confiança.

Não é concordar sempre. É conseguir discordar e continuar cooperando.

Não é evitar conversas difíceis. É realizá-las antes que se tornem ainda mais difíceis.

Para a carreira, essa competência torna-se cada vez mais importante. À medida que um profissional avança, seus resultados passam a depender menos de sua capacidade individual e mais de sua habilidade para negociar prioridades, influenciar pessoas, administrar interesses divergentes e preservar relacionamentos.

Um profissional tecnicamente brilhante que não consegue lidar com conflitos encontrará, cedo ou tarde, um limite para sua evolução.

E um líder que elimina todas as discordâncias pode descobrir tarde demais que eliminou também uma das principais fontes de pensamento crítico da equipe.

E fica a reflexão: quando ninguém discorda de você, isso significa que você construiu uma equipe extraordinariamente alinhada — ou que as pessoas aprenderam que é mais seguro permanecer em silêncio?

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.

Referências

Thomas, Kenneth W.; Kilmann, Ralph H. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.

Eisenhardt, Kathleen M.; Kahwajy, Jean L.; Bourgeois III, L. J. “How Management Teams Can Have a Good Fight”. Harvard Business Review, julho–agosto de 1997.

Gallo, Amy. “Why We Should Be Disagreeing More at Work”. Harvard Business Review, 2018.

Gallo, Amy. “How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team”. Harvard Business Review, 2025.

Toegel, Ginka; Barsoux, Jean-Louis. “How to Preempt Team Conflict”. Harvard Business Review, 2016.

Program on Negotiation — Harvard Law School. Materiais sobre estilos de gestão de conflitos e negociação.

Kilmann, Ralph H. The Eight Key Attributes of a Conflict Situation. Kilmann Diagnostics.