Como usar o feedback para estabelecer relações que promovem o desenvolvimento mútuo e o aprimoramento profissional?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors – WCD Member.

Dar e receber feedback continua sendo uma das práticas mais sensíveis e determinantes para o desenvolvimento profissional, apesar de parecer simples à primeira vista. O modo como oferecemos ou acolhemos uma devolutiva revela não apenas nosso grau de maturidade, mas também a qualidade das relações que estabelecemos no ambiente de trabalho. Um feedback bem estruturado tem a potência de ampliar consciência, alinhar expectativas, fortalecer vínculos, estimular competências e corrigir trajetórias que, muitas vezes, só precisam de pequenos ajustes para produzir resultados consistentes.

Organizações que tratam o feedback como ferramenta cotidiana — e não como evento esporádico ou corretivo — tendem a formar profissionais mais conscientes de seu impacto, líderes mais atentos às pessoas e equipes mais preparadas para sustentar alto desempenho. No contexto corporativo contemporâneo, a literatura especializada demonstra que o feedback eficaz apoia-se em duas dimensões complementares: a intenção genuína de desenvolver e a habilidade de comunicar com clareza, respeito e responsabilidade. Pesquisas da Harvard Business Review destacam que profissionais reagem melhor ao feedback quando percebem que o interlocutor demonstra interesse autêntico em seu sucesso, e não apenas o desejo de apontar falhas.

Essa intenção molda o tom da conversa, influencia a receptividade e define se o diálogo servirá como ponte de desenvolvimento ou fonte de desgaste. Em linha semelhante, estudos da McKinsey indicam que ambientes que normalizam conversas francas — com escuta ativa, clareza e foco em comportamentos observáveis — registram índices superiores de engajamento, alinhamento estratégico e evolução contínua. Ao mesmo tempo, receber feedback exige maturidade emocional e disposição para enxergar o próprio desempenho a partir do olhar do outro.

A Fundação Dom Cabral aponta que profissionais que se destacam ao longo da carreira são aqueles que transformam feedback em ativo de aprendizado, sem reagir defensivamente ou perder-se em interpretações pessoais. Isso não significa concordar com tudo, mas saber fazer perguntas que esclareçam, compreender a lógica da percepção apresentada e extrair da experiência elementos úteis para crescimento. Essa capacidade de acolhimento é reconhecida por especialistas em comportamento organizacional como uma das marcas de líderes adaptativos, especialmente em ambientes nos quais as transformações exigem rápida reorientação de condutas e competências.

No cotidiano das organizações, o feedback se expressa em nuances: uma conversa de alinhamento, um ajuste sutil de rota, a observação de um comportamento que fortalece resultados ou compromete relações. Por isso, a prática se torna mais efetiva quando amparada por proximidade, presença e intenção educativa. Feedback não é uma ferramenta para surpreender, e sim para esclarecer. Quando ocorre de forma periódica, natural e integrada ao trabalho, ele deixa de ser um episódio tenso para tornar-se uma dinâmica de confiança.

O Fórum Econômico Mundial reforça que boas relações profissionais dependem da previsibilidade e da qualidade das interações, o que inclui conversas francas pautadas por respeito e foco no desenvolvimento. A habilidade de oferecer feedback com impacto positivo envolve a escolha cuidadosa das palavras, o respeito ao contexto emocional, a clareza quanto ao comportamento observado e a consideração sobre o efeito produzido. Em vez de julgamentos ou interpretações, importa descrever fatos, explicitar expectativas e orientar possibilidades. A abordagem apreciativa, estudada em institutos de desenvolvimento humano e reconhecida em pesquisas da ATD (Association for Talent Development), mostra que destacar pontos fortes antes de abordar desafios aumenta a abertura para reflexão e reduz resistências. Esse equilíbrio amplia a probabilidade de que a mensagem seja realmente compreendida e incorporada. A maturidade para receber feedback segue lógica semelhante. Implica escuta ativa, curiosidade genuína e capacidade de separar o conteúdo da conversa da própria identidade.

O profissional que entende feedback como presente — e não como ataque — amplia sua inteligência relacional, fortalece o autoconhecimento e desenvolve capacidade de navegar em ambientes complexos com mais serenidade. A PwC destaca que, entre executivos de alta performance, a humildade para revisitar comportamentos, ajustar rotas e acolher contribuições externas é determinante para sustentar liderança efetiva ao longo do tempo.

Ao praticarmos conversas mais honestas e construtivas, estabelecemos relações profissionais que se tornam fonte de evolução para ambos os lados. O feedback passa a ser um ritual de cuidado, não de confronto; uma prática que dá forma à cultura organizacional e sustenta ambientes onde o aprendizado constante é valorizado. Organizações que investem em diálogo estruturado observam impactos diretos no clima, na inovação e na performance, pois equipes que conversam com clareza produzem com clareza. No fim, oferecer e receber feedback é, acima de tudo, um exercício de humanidade. Requer coragem, respeito e empatia — exatamente os elementos que sustentam trajetórias sólidas e carreiras que se desenvolvem não apenas pelo que se sabe fazer, mas pela forma como se convive, colabora e influencia. Quando as conversas passam a ser espaços de construção, e não de defesa, profissionais crescem, equipes amadurecem e organizações se fortalecem.

Referências

- Harvard Business Review. The Feedback Fallacy. 2019.

- McKinsey & Company. The Organization Blog – Performance Through Better Conversations. 2023.

- Fundação Dom Cabral. Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Lideranças.

- PwC Brasil. Future of Work and Leadership Insights. 2023.

- World Economic Forum. The Future of Jobs Report. 2023.

- ATD – Association for Talent Development. The State of Coaching and Talent Development. 2022.

Este artigo contou com o suporte do ChatGPT 5 – OpenAI para aprimoramento de linguagem e clareza. As ideias e o conteúdo resultante são de autoria e responsabilidade exclusiva da autora.