Quem é você na fila do pão? Ou melhor, na hora da demissão?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Membro da Women Corporate Directors – WCD.

Poucas responsabilidades gerenciais provocam tanto desconforto quanto a decisão de desligar um profissional. Independentemente da experiência acumulada, da posição hierárquica ou do setor de atuação, a demissão costuma representar um dos momentos mais delicados da vida organizacional. Afinal, estamos falando de uma decisão que impacta não apenas resultados empresariais, mas também expectativas, projetos de vida, relacionamentos e identidades profissionais.

Talvez por isso muitos líderes adiem essa decisão por mais tempo do que deveriam. Na tentativa de evitar o desconforto emocional, o conflito ou o sentimento de culpa, acabam prolongando situações que já demonstraram não possuir perspectiva realista de reversão. O paradoxo é que, ao tentar evitar sofrimento, frequentemente acabam ampliando os prejuízos para todos os envolvidos.

A dificuldade em demitir raramente está relacionada apenas ao profissional que será desligado. Em muitos casos, ela revela inseguranças e limitações da própria liderança. Alguns gestores temem conflitos. Outros desejam ser percebidos como pessoas compreensivas e acolhedoras. Há ainda aqueles que não se sentem preparados para conduzir conversas difíceis ou que receiam ser responsabilizados por eventuais consequências jurídicas ou emocionais decorrentes do desligamento.

Existe também uma situação menos discutida, mas igualmente relevante. Alguns líderes desejam desligar determinados profissionais não por questões objetivas de desempenho, comportamento inadequado ou incapacidade de atender às exigências da função, mas simplesmente porque não conseguem estabelecer uma relação produtiva com eles. Em determinadas circunstâncias, a dificuldade está relacionada a diferenças de estilo, forma de comunicação, visão de mundo, perfil comportamental ou até mesmo ausência de afinidade pessoal.

O problema surge quando o gestor transforma essa percepção subjetiva em uma tentativa de justificar uma demissão para a qual não consegue reunir argumentos legítimos, consistentes e sustentáveis. Em vez de reconhecer a existência de uma incompatibilidade relacional e buscar alternativas de gestão que possam beneficiar ambas as partes, passa a procurar justificativas que validem uma decisão que, muitas vezes, já foi tomada emocionalmente.

Nesses casos, o problema pode não estar no profissional que se pretende desligar, mas na incapacidade da liderança de lidar com a diversidade de estilos, opiniões, comportamentos e formas de trabalhar que naturalmente existem em qualquer ambiente organizacional. Afinal, liderar não significa conduzir apenas pessoas com as quais se possui afinidade. Significa obter resultados por meio de pessoas diferentes entre si, inclusive daquelas que desafiam as preferências pessoais do gestor.

Quando a decisão de desligamento nasce predominantemente de questões subjetivas e não de critérios profissionais claros, a tendência é que o líder encontre dificuldades para sustentar a decisão, passe a postergá-la e recorra a mecanismos artificiais de validação. É justamente nesse contexto que, muitas vezes, surgem processos de desenvolvimento, planos de melhoria ou outras iniciativas que acabam sendo utilizados não para desenvolver o profissional, mas para tentar justificar uma decisão que o gestor não consegue fundamentar adequadamente.

Também não são raras as situações em que líderes confundem empatia com condescendência. Ser empático não significa evitar decisões difíceis. Significa tomar decisões necessárias de maneira respeitosa, transparente e digna. Quando essa distinção não está clara, a tendência é que o gestor prolongue situações que já não atendem aos interesses da organização, da equipe e, muitas vezes, do próprio profissional.

A questão central não deveria ser como demitir alguém. A questão central deveria ser como liderar de forma que uma demissão, quando necessária, não se transforme em surpresa, trauma ou injustiça.

Uma das evidências mais claras de falha gerencial ocorre quando o profissional recebe a notícia do desligamento completamente surpreso. Embora existam exceções — como reestruturações, encerramento de operações ou mudanças abruptas de estratégia —, a maior parte das demissões por desempenho ou comportamento não deveria surpreender ninguém.

Quando um profissional é desligado sem jamais ter recebido feedbacks consistentes, orientações claras ou alinhamentos objetivos sobre suas entregas, a demissão deixa de ser apenas um ato administrativo para se tornar também uma demonstração das fragilidades da liderança exercida até aquele momento.

O feedback existe para promover desenvolvimento, corrigir rotas, alinhar expectativas e ampliar a consciência sobre comportamentos e resultados. Seu propósito não é construir um dossiê que justifique um desligamento futuro. Tampouco servir como instrumento burocrático de proteção para gestores inseguros.

Infelizmente, algumas lideranças recorrem a um caminho que, embora frequente, costuma produzir mais danos do que benefícios. Quando já concluíram internamente que determinado profissional não permanecerá na organização, passam a buscar alternativas que transmitam a sensação de que "tentaram tudo". É nesse momento que surgem programas de treinamento, processos de coaching, ações de mentoring ou planos de desenvolvimento que, na prática, não possuem uma intenção genuína de desenvolvimento.

Transformam-se naquilo que muitos profissionais chamam de "última chance".

O problema é que desenvolvimento não pode ser utilizado como substituto da responsabilidade gerencial. Treinamentos, coaching e mentoring são instrumentos legítimos para apoiar o crescimento das pessoas. Entretanto, quando passam a ser utilizados apenas para adiar uma decisão já tomada ou para justificar um desligamento futuro, deixam de cumprir sua finalidade e passam a representar um sintoma claro da incapacidade do líder de exercer plenamente seu papel.

Em muitas dessas situações, o líder já decidiu pelo desligamento, mas ainda não encontrou argumentos consistentes para sustentá-lo ou coragem suficiente para conduzir a conversa necessária. Em vez de enfrentar a questão de forma transparente, transfere para programas de desenvolvimento uma responsabilidade que é exclusivamente sua. O resultado costuma ser perverso para todos os envolvidos: cria falsas expectativas no profissional, compromete a credibilidade das iniciativas de desenvolvimento e enfraquece a confiança da equipe na liderança.

Nessas circunstâncias, a organização investe recursos financeiros, tempo e energia em iniciativas cujo objetivo real não é desenvolver pessoas, mas reduzir o desconforto do gestor diante de uma decisão que ele não consegue assumir.

Em muitos casos, o profissional percebe a mudança de postura. O que deveria representar uma oportunidade de crescimento passa a ser interpretado como uma etapa preparatória para sua saída. Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa a relação individual e alcança a cultura organizacional.

As consequências desse comportamento são amplas.

Para o profissional

O prejuízo costuma ser significativo. O profissional permanece investindo energia, expectativas e dedicação em uma posição cuja continuidade já está comprometida. Deixa de buscar alternativas externas, posterga movimentos de carreira e, quando finalmente recebe a notícia do desligamento, sente-se enganado, desrespeitado ou injustiçado.

Sua autoestima profissional pode ser profundamente afetada pela percepção de que a decisão já estava tomada muito antes de ser comunicada. Em alguns casos, perde-se um tempo precioso que poderia ter sido utilizado para o desenvolvimento de novas competências, para a preparação de uma movimentação profissional ou para uma recolocação mais planejada.

Para o líder

Paradoxalmente, quem busca evitar o desconforto imediato costuma enfrentar consequências ainda maiores no médio prazo.

A procrastinação de decisões difíceis corrói gradualmente sua credibilidade. As equipes normalmente percebem quando problemas evidentes não são enfrentados. Com o tempo, surgem questionamentos sobre sua capacidade de tomar decisões, sua coerência, sua coragem gerencial e sua capacidade de exercer a liderança de forma justa.

O resultado pode ser a perda de autoridade moral, danos à reputação profissional e uma percepção crescente de que o gestor evita enfrentar questões difíceis.

Para a equipe

Profissionais de alto desempenho tendem a perceber rapidamente quando há tolerância prolongada a comportamentos inadequados ou resultados insatisfatórios.

Isso gera:

• Sensação de injustiça;

• Redução do engajamento;

• Sobrecarga para aqueles que precisam compensar deficiências não resolvidas;

• Perda de confiança na liderança;

• Questionamentos sobre os critérios utilizados para avaliar desempenho.

Uma equipe observa menos os discursos da liderança e muito mais as decisões que ela toma — ou deixa de tomar.

Para a organização

Os prejuízos organizacionais também são relevantes:

• Redução da produtividade;

• Aumento de custos ocultos;

• Deterioração do clima organizacional;

• Enfraquecimento da cultura de responsabilização;

• Desperdício de recursos de treinamento e desenvolvimento;

• Aumento do risco reputacional interno.

Existe ainda um risco particularmente relevante: quando programas de desenvolvimento passam a ser associados a processos de desligamento, sua credibilidade é comprometida. As pessoas deixam de enxergar treinamentos, mentoring, coaching e planos de desenvolvimento como oportunidades de crescimento e passam a vê-los como sinais de que alguém está prestes a perder o emprego.

Talvez esse seja um dos danos culturais mais graves que uma liderança possa produzir.

Mas se a procrastinação é prejudicial, qual seria então a hora certa para a demissão?

A resposta não está na perda de paciência do gestor nem no acúmulo de frustrações. A hora certa ocorre quando as expectativas foram claramente comunicadas, os feedbacks foram fornecidos, os recursos de apoio foram disponibilizados, houve oportunidade razoável de evolução e, ainda assim, não ocorreu a mudança necessária para atender às demandas da função ou da organização.

Nessas circunstâncias, a decisão deixa de ser uma reação emocional para se tornar uma consequência lógica de um processo conduzido de forma transparente e responsável.

Quando finalmente chega o momento do desligamento, a condução da conversa também importa. Respeito, objetividade, clareza e dignidade são elementos essenciais. Não se trata de eliminar o impacto emocional da notícia, algo praticamente impossível. Trata-se de evitar sofrimento desnecessário decorrente de omissões, ambiguidades ou falsas expectativas.

Uma demissão raramente começa no dia em que o desligamento é comunicado. Na maioria das vezes, ela começa muito antes, no primeiro feedback que não foi dado, na expectativa que não foi alinhada, na conversa difícil que foi evitada ou na decisão que o líder sabia que precisava tomar, mas decidiu adiar.

Uma das maiores responsabilidades de qualquer liderança é desenvolver pessoas. Mas outra responsabilidade igualmente importante é reconhecer quando a continuidade daquela relação profissional deixou de fazer sentido para uma ou para ambas as partes. Quando isso acontece, a qualidade da liderança não se mede apenas pela coragem de tomar a decisão, mas principalmente pela forma como ela foi construída ao longo do tempo.

Porque demissões podem ser dolorosas. Mas não deveriam ser surpreendentes.

E quando são, frequentemente revelam menos sobre quem está saindo e mais sobre como a liderança foi exercida até aquele momento.

Referências

• Kim Scott – Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity

• Crucial Conversations – Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan e Al Switzler

• Harvard Business Review

• Society for Human Resource Management (SHRM)

• Center for Creative Leadership (CCL)

• Amy Edmondson – estudos sobre segurança psicológica e qualidade das conversas no ambiente de trabalho

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.