Da Cadeira Executiva à Cadeira de Conselheiro: a transição de carreira que exige muito mais do que experiência.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

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Durante décadas, a trajetória profissional de muitos executivos pareceu relativamente previsível. O crescimento na carreira costumava seguir uma lógica linear: assumir posições de maior responsabilidade, ampliar equipes, administrar orçamentos mais robustos, conduzir projetos mais complexos e, eventualmente, alcançar cargos de diretoria, presidência ou alta liderança.

Nos últimos anos, entretanto, uma nova aspiração passou a integrar os planos de carreira de inúmeros profissionais experientes: a atuação em conselhos de administração ou conselhos consultivos. Para muitos executivos, essa possibilidade parece representar o ápice natural da carreira. Depois de anos de entrega, exposição a decisões estratégicas, gestão de pessoas e enfrentamento de crises, a cadeira de conselheiro surge como uma espécie de lugar de reconhecimento, influência e continuidade de contribuição.

A aspiração é legítima. O amadurecimento das práticas de governança corporativa, o fortalecimento das empresas familiares, a ampliação dos conselhos consultivos, a maior exigência de gestão de riscos, compliance, sustentabilidade e sucessão, além da crescente complexidade dos negócios, ampliaram a demanda por profissionais capazes de contribuir em colegiados. O próprio IBGC se apresenta como referência nacional e internacional em governança e destaca seu papel na construção e no fortalecimento da governança no Brasil, com mais de 30 anos de atuação no tema.

Mas há um ponto que precisa ser tratado com honestidade: atuar em conselho não é uma extensão automática da carreira executiva. É uma transição de identidade, de papel, de linguagem, de postura e de responsabilidade. Exige repertório, sim. Exige maturidade, sem dúvida. Mas exige também formação específica, compreensão dos fundamentos de governança e capacidade de atuar em ambientes colegiados sem confundir influência com comando.

O problema é que, em torno dessa transição, consolidou-se uma narrativa excessivamente simplificada. Em muitos casos, vende-se a ideia de que basta ter sido um executivo bem-sucedido para tornar-se um conselheiro relevante. A realidade é muito mais exigente.

O erro mais comum: acreditar que experiência executiva é suficiente

A experiência executiva é extremamente valiosa para a atuação em conselhos. Ela proporciona conhecimento do negócio, visão de processos, capacidade de leitura organizacional, repertório sobre pessoas, finanças, mercado e estratégia. Um executivo que viveu ciclos de crescimento, reestruturação, expansão, crise ou transformação acumula uma compreensão prática que pode enriquecer muito as discussões de um colegiado.

Contudo, experiência executiva e competência para atuar em conselhos não são sinônimos. O executivo é responsável por executar. O conselheiro é responsável por orientar, supervisionar, questionar, provocar reflexões e contribuir para que as decisões sejam tomadas de forma mais qualificada.

O executivo opera. O conselheiro influencia. O executivo decide e implementa. O conselheiro contribui para a qualidade da decisão. O executivo responde pela gestão cotidiana. O conselheiro deve preservar a distância adequada para supervisionar, apoiar e desafiar a gestão, sem substituí-la.

Essa diferença, aparentemente simples, costuma ser uma das maiores dificuldades de profissionais que migram da linha executiva para o ambiente de conselho. Muitos continuam tentando resolver problemas operacionais, interferir diretamente na administração ou transformar a reunião de conselho em uma reunião ampliada de diretoria. Quando isso acontece, o conselho perde sua função mais nobre: elevar a qualidade do pensamento estratégico e da supervisão da organização.

Da lógica da execução para a lógica da supervisão

A transição para conselhos exige a passagem de uma lógica de execução para uma lógica de supervisão, monitoramento e orientação. Essa mudança é central. O conselheiro não está ali para gerir a empresa no lugar dos executivos. Está ali para ajudar a organização a fazer melhores escolhas, antecipar riscos, equilibrar interesses, preservar valor, orientar a estratégia e fortalecer a governança.

Os Princípios de Governança Corporativa do G20/OCDE atribuem ao conselho responsabilidades relacionadas à definição da estratégia geral, orientação de políticas, avaliação e direcionamento do desempenho, supervisão das operações financeiras e atuação fiduciária em nome da companhia e de seus acionistas. Essa formulação ajuda a compreender por que a cadeira de conselheiro exige um tipo diferente de presença: menos centrada na execução direta e mais voltada à qualidade da supervisão e da deliberação.

A boa atuação em conselhos demanda preparação prévia, leitura atenta de materiais, capacidade de formular perguntas relevantes, respeito aos limites da gestão, disposição para ouvir perspectivas divergentes e coragem para registrar discordâncias quando necessário. Exige também noção clara de que o conselheiro atua no contexto de um colegiado. Sua contribuição individual só tem valor pleno quando se integra ao funcionamento coletivo do órgão.

A mudança de identidade profissional

Poucas transições de carreira exigem uma transformação tão significativa de identidade quanto a passagem da cadeira executiva para a cadeira de conselheiro. Durante anos, muitos líderes constroem sua reputação pela capacidade de agir rapidamente, tomar decisões difíceis, mobilizar equipes e entregar resultados. No conselho, entretanto, a autoridade não se manifesta pela capacidade de comandar, mas pela qualidade da contribuição.

No ambiente executivo, o protagonismo muitas vezes é valorizado. No conselho, protagonismo excessivo pode ser disfuncional. A atuação colegiada exige autocontrole, escuta ativa, capacidade de argumentar sem impor, disposição para aprender com outros especialistas e maturidade para reconhecer que nem toda experiência bem-sucedida em uma empresa será automaticamente aplicável a outro contexto.

O conselheiro precisa aprender a fazer boas perguntas antes de oferecer respostas. Precisa saber quando aprofundar uma questão e quando não transformar a reunião em aula. Precisa saber quando provocar a gestão e quando apoiar. Precisa contribuir sem ocupar o espaço da diretoria. Essa habilidade é sutil e, por isso mesmo, exige desenvolvimento deliberado.

A cadeira de conselheiro não é um trono simbólico de reconhecimento profissional. É uma cadeira de responsabilidade, estudo, discernimento e contribuição.

Conselho de administração e conselho consultivo: diferenças relevantes

Outro cuidado importante é compreender que conselho de administração e conselho consultivo não são estruturas equivalentes, embora ambos possam contribuir significativamente para o amadurecimento das organizações. O conselho de administração, quando previsto na estrutura societária e regulatória aplicável, possui papel formal de deliberação, supervisão e orientação estratégica, com responsabilidades legais e fiduciárias mais claramente estabelecidas. O conselho consultivo, por sua vez, normalmente tem natureza recomendatória, podendo apoiar sócios, fundadores e executivos na tomada de decisão, sem substituir os órgãos formais da administração.

Essa distinção é especialmente relevante em empresas familiares, empresas de capital fechado e organizações em processo de amadurecimento da governança. Em muitos casos, o conselho consultivo é um primeiro passo importante para criar disciplina estratégica, qualificar discussões, preparar sucessão, estruturar políticas e introduzir boas práticas de governança. Mas o fato de ser consultivo não significa que sua atuação deva ser superficial. Bons conselhos consultivos também exigem método, agenda, preparo, confidencialidade, independência de julgamento e clareza de mandato.

Para o profissional que deseja atuar em colegiados, compreender essa diferença é essencial. A postura, a responsabilidade, o nível de formalidade, o tipo de contribuição esperada e o grau de exposição podem variar significativamente conforme o tipo de conselho, o estágio da organização e o desenho de governança adotado.

Formação específica: condição necessária, mas não suficiente

A formação em governança corporativa tornou-se praticamente indispensável para quem deseja atuar com seriedade em conselhos. Não se trata de um adorno curricular. Trata-se de compreender uma disciplina com princípios, estruturas, responsabilidades, práticas e linguagem próprias.

Governança envolve temas como direitos e deveres dos sócios, atribuições do conselho, relacionamento com a diretoria, prestação de contas, gestão de riscos, controles internos, auditoria, compliance, estratégia, sucessão, remuneração executiva, sustentabilidade, ética, conflito de interesses, diversidade, avaliação de desempenho, funcionamento de comitês e responsabilidade dos administradores.

A formação técnica ajuda o executivo a entender que o conselho não é uma reunião de conselheiros experientes dando opiniões avulsas. É um órgão que precisa operar com método, agenda, disciplina, documentação adequada, clareza de papéis, registro de decisões e respeito aos princípios de governança. O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, em sua 6ª edição, reforça princípios como integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade como referências centrais para a boa governança.

Por isso, a pergunta não deve ser apenas “qual curso fazer?”, mas “que formação efetivamente me ajudará a compreender as responsabilidades e competências necessárias para contribuir em um colegiado?”.

A evolução do mercado de cursos de governança no Brasil

Até aproximadamente quinze anos atrás, a oferta de programas estruturados de formação para conselheiros no Brasil era bastante limitada e concentrada em poucas instituições de referência. O IBGC ocupava posição central nesse campo, tendo sido criado em 1995 e consolidado, ao longo de três décadas, como uma das principais referências na disseminação das melhores práticas de governança corporativa no país.

A partir da década de 2010, esse cenário começou a mudar de forma acelerada. Diversos fatores contribuíram para essa expansão: o amadurecimento das empresas familiares, a necessidade de melhorar controles e processos decisórios, os impactos reputacionais de grandes escândalos corporativos, a evolução regulatória, o fortalecimento de agendas como compliance e ESG, a maior exposição dos administradores a riscos e a crescente percepção de que conselhos bem estruturados podem gerar valor.

Como consequência, a formação de conselheiros deixou de ser um nicho restrito e passou a constituir um mercado educacional relevante. Hoje, além do IBGC, grandes escolas de negócios e educação executiva passaram a oferecer programas voltados à governança corporativa e à atuação em conselhos, como Fundação Dom Cabral, Insper, FIA, FGV, Saint Paul e outras instituições. Também surgiram academias de conselheiros, programas independentes, cursos regionais, iniciativas de consultorias especializadas e formações online.

Não existe um cadastro oficial nacional que consolide todas as escolas, cursos livres, certificações, programas executivos e especializações voltadas ao tema. Ainda assim, a partir de uma varredura de mercado em programas disponíveis publicamente, é razoável estimar que existam hoje, no Brasil, entre 30 e 50 instituições oferecendo algum tipo de formação estruturada em governança ou atuação em conselhos, com mais de uma centena de ofertas quando considerados cursos livres, certificações, programas executivos, módulos setoriais e especializações.

Esse número deve ser interpretado como uma estimativa de mercado, não como dado oficial. O ponto mais importante, porém, não é a quantidade. É a heterogeneidade da qualidade. O crescimento da oferta ampliou o acesso ao conhecimento, mas também tornou mais difícil distinguir programas robustos de formações superficiais, excessivamente promocionais ou centradas na promessa implícita de acesso a cadeiras em conselhos.

O que diferencia uma boa formação de conselheiros

As melhores formações tendem a combinar fundamentos conceituais sólidos, experiência prática, discussão de casos reais, simulações de reuniões de conselho, análise de dilemas éticos, visão financeira, estratégia, riscos, sucessão, cultura, ESG, compliance e funcionamento de colegiados. Programas consistentes não se limitam a ensinar terminologia de governança. Eles ajudam o participante a desenvolver julgamento.

A Fundação Dom Cabral, por exemplo, apresenta seu Programa de Desenvolvimento de Conselheiros com foco em governança, estratégia e finanças, pensamento crítico, aplicação prática e geração de valor sustentável. O Insper descreve sua formação como voltada ao reconhecimento de riscos e oportunidades da função de conselheiro, à prevenção de falhas de governança e à formulação de recomendações mais técnicas, responsáveis e refletidas. O IBGC, por sua vez, organiza sua educação em jornadas de formação, aprofundamento, certificação e desenvolvimento contínuo, com forte associação à sua posição histórica de referência no tema.

Esses exemplos ajudam a perceber que uma formação robusta deve ir além do marketing. O profissional interessado precisa observar a reputação da instituição, a experiência real dos docentes em conselhos, a profundidade do conteúdo, a carga horária, a metodologia, a qualidade dos casos, a diversidade dos participantes, a seriedade do processo avaliativo e o reconhecimento do programa pela comunidade de governança.

A National Association of Corporate Directors, nos Estados Unidos, também reforça a ideia de que a educação de conselheiros deve desenvolver competências ligadas a responsabilidades centrais do conselho, como governança, estrutura, função, estratégia, risco, auditoria, cultura, remuneração e engajamento de stakeholders (partes interessadas). Esse padrão internacional confirma que a formação de conselheiros exige muito mais do que exposição introdutória ao tema.

A proliferação de cursos e o risco da promessa sedutora

Todo mercado em expansão atrai bons projetos e também ofertas oportunistas. Com a formação de conselheiros não é diferente. A crescente procura por cadeiras em conselhos criou espaço para discursos sedutores, muitas vezes apoiados em promessas explícitas ou implícitas de acesso rápido a posições em boards (conselhos).

Expressões como “torne-se conselheiro em poucos meses”, “prepare-se para ocupar uma cadeira”, “acelere sua carreira em boards” ou “entre no mercado de conselhos” podem criar expectativas distorcidas, especialmente em profissionais que ainda não compreendem a dinâmica real de indicação, reputação, confiança e adequação de perfil que costuma orientar a escolha de conselheiros.

Nenhuma formação séria pode garantir assento em conselho. A formação pode ampliar repertório, desenvolver linguagem, fortalecer a compreensão de papéis e abrir conexões relevantes. Mas a conquista de uma cadeira depende de uma combinação muito mais ampla: reputação profissional, histórico de contribuição, experiência executiva ou técnica relevante, credibilidade, capacidade de julgamento, conhecimento setorial, independência, maturidade, ética, disponibilidade e aderência às necessidades específicas da organização.

O crescimento dos cursos também gera outro fenômeno: a inflação de certificados. Há alguns anos, possuir formação em governança poderia representar um diferencial importante. Hoje, em determinados círculos profissionais, tornou-se quase um requisito mínimo. O certificado pode ajudar a demonstrar interesse e preparo inicial, mas dificilmente será suficiente para diferenciar um profissional em um mercado cada vez mais competitivo.

A glamourização da cadeira de conselheiro

As redes sociais contribuíram para ampliar a visibilidade da governança corporativa. Isso é positivo, porque o tema deixou de ficar restrito a pequenos círculos e passou a alcançar executivos, empreendedores, famílias empresárias e profissionais em desenvolvimento. Contudo, essa exposição também favoreceu a construção de uma imagem glamorizada da atividade de conselheiro.

Em alguns ambientes, a cadeira de conselho passou a ser apresentada como um símbolo de status, reconhecimento e prestígio. A imagem sugerida é sedutora: poucas reuniões, alto nível de influência, remuneração interessante, convivência com pessoas relevantes e menor carga operacional. O problema é que essa imagem omite o aspecto mais importante da função: responsabilidade.

Conselheiros sérios estudam materiais antes das reuniões, fazem perguntas difíceis, acompanham indicadores, avaliam riscos, analisam demonstrações financeiras, compreendem o contexto competitivo, discutem sucessão, zelam pela ética, lidam com conflitos de interesse e podem responder por decisões, omissões ou negligências. A boa governança não se constrói com presença simbólica. Ela exige participação efetiva.

Por isso, a atuação em conselhos não deve ser tratada como prêmio de fim de carreira. Deve ser compreendida como uma nova etapa profissional, com responsabilidades próprias, exigências técnicas e compromisso real com a geração de valor sustentável.

Cuidados para quem deseja construir uma carreira em conselhos

O profissional que deseja migrar para a atuação em conselhos deve conduzir essa transição com realismo, método e prudência. O primeiro cuidado é compreender se há aderência genuína ao papel. Nem todo executivo experiente deseja, de fato, atuar em supervisão, orientação e deliberação colegiada. Alguns profissionais sentem falta da execução, do comando direto e da velocidade da gestão. Isso não é defeito. É apenas uma diferença de perfil.

O segundo cuidado é escolher formações com critério. Cursos devem ser avaliados pela qualidade, não apenas pela visibilidade da marca ou pela promessa de networking. Networking é importante, mas não substitui conteúdo. Certificação é relevante, mas não substitui reputação. Corpo docente conhecido pode atrair atenção, mas é preciso verificar se há experiência real em colegiados e capacidade de formar pensamento crítico.

O terceiro cuidado é construir uma narrativa profissional coerente. Conselhos não contratam currículos genéricos. Buscam contribuições específicas. Um profissional pode ser relevante por sua experiência em varejo, finanças, tecnologia, transformação digital, gente e cultura, riscos, expansão, governança familiar, operações, fusões e aquisições, ESG ou mercado regulado. Quanto mais clara for a proposta de contribuição, maior a possibilidade de ser percebido como alguém capaz de agregar valor.

O quarto cuidado é não subestimar a reputação. A carreira em conselhos é profundamente baseada em confiança. Confiança se constrói ao longo do tempo, pela consistência das entregas, pela discrição, pela qualidade das relações, pelo equilíbrio emocional, pela ética e pela capacidade de contribuir sem buscar protagonismo indevido.

O quinto cuidado é ter paciência estratégica. A entrada em conselhos costuma ser gradual. Muitos profissionais começam por conselhos consultivos, comitês, conselhos de organizações sem fins lucrativos, empresas familiares em amadurecimento ou projetos de governança em organizações menores. Essas experiências podem ser muito valiosas quando tratadas com seriedade, humildade e compromisso.

Checklist de avaliação antes de escolher uma formação

·       Qual é a reputação da instituição no mercado de governança?

·       O corpo docente possui experiência real e atual em conselhos de administração, consultivos, fiscais ou comitês?

·       O programa aprofunda temas como estratégia, finanças, riscos, compliance, sucessão, ética, ESG e responsabilidade dos administradores?

·       Há discussão de casos reais, dilemas práticos e simulações de reuniões de conselho?

·       O curso diferencia adequadamente conselho de administração, conselho consultivo, conselho fiscal e comitês?

·       A formação desenvolve julgamento e capacidade de questionamento ou apenas apresenta conceitos introdutórios?

·       A comunicação do programa promete aprendizado ou sugere acesso facilitado a cadeiras?

·       O networking oferecido é qualificado e coerente com o público-alvo?

·       A certificação tem reconhecimento efetivo no mercado ou é apenas um certificado de participação?

·       O investimento financeiro é compatível com a profundidade, carga horária e qualidade do programa?

Perguntas que todo executivo deveria se fazer antes de buscar uma cadeira

·       Eu consigo influenciar sem controlar?

·       Estou disposto a contribuir sem ocupar o espaço da gestão?

·       Tenho maturidade para atuar em um colegiado e não apenas individualmente?

·       Sou capaz de fazer perguntas difíceis com respeito e precisão?

·       Compreendo os limites jurídicos, éticos e fiduciários da função?

·       Tenho repertório específico que pode gerar valor para determinadas organizações?

·       Estou buscando uma cadeira para contribuir ou para validar minha trajetória?

·       Tenho disponibilidade real para estudar, participar e me responsabilizar?

·       Sei lidar com divergências sem personalizar conflitos?

·       Estou preparado para continuar aprendendo?

A formação como ponto de partida, não como ponto de chegada

A formação em governança é indispensável, mas precisa ser entendida como ponto de partida. Ela não transforma automaticamente um executivo em conselheiro. Ela cria linguagem, amplia repertório, organiza conceitos e ajuda o profissional a compreender o território no qual pretende atuar.

O conselheiro se forma, de fato, na combinação entre estudo, experiência, convivência colegiada, exposição a dilemas reais, avaliação contínua e compromisso com a geração de valor. Aprende-se governança lendo, estudando, participando, ouvindo, refletindo, errando menos, perguntando melhor e compreendendo que o papel do conselheiro é servir à organização, não ao próprio ego.

Talvez a maior ilusão vendida atualmente seja a ideia de que um certificado forma um conselheiro. Certificados podem abrir portas para o aprendizado. Cadeiras em conselhos, entretanto, continuam sendo conquistadas pela combinação entre reputação, experiência, competência e capacidade comprovada de gerar valor.

Reflexão final

A migração da carreira executiva para a atuação em conselhos representa uma das possibilidades mais interessantes de desenvolvimento profissional para líderes experientes. Trata-se de uma etapa que permite ampliar a contribuição, compartilhar repertório, apoiar organizações em decisões relevantes e participar da construção de modelos de governança mais maduros, éticos e sustentáveis.

Mas essa transição precisa ser feita com lucidez. A cadeira de conselheiro não é uma continuação confortável da cadeira executiva. É outra cadeira. Exige outro tipo de presença. Outra escuta. Outro compromisso. Outro modo de exercer influência.

O executivo que deseja tornar-se conselheiro precisa desaprender parte do impulso de comandar para aprender a arte de orientar. Precisa trocar a ansiedade da resposta imediata pela profundidade da pergunta bem formulada. Precisa compreender que sua autoridade não estará no cargo que ocupou no passado, mas na qualidade da contribuição que será capaz de oferecer no presente.

Em um mercado cada vez mais povoado por cursos, certificados, promessas e narrativas sedutoras, os profissionais mais preparados serão aqueles capazes de distinguir glamour de responsabilidade, visibilidade de reputação e formação superficial de competência efetiva.

Ser conselheiro não é apenas ocupar uma cadeira. É assumir o compromisso de contribuir, com independência, discernimento e responsabilidade, para que organizações tomem melhores decisões e construam futuros mais sustentáveis.

Referências

·       IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª edição. São Paulo: IBGC, 2023.

·       IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Programa de Formação para Conselhos; Cursos, Certificações e Jornada de Educação em Governança. Disponível em: https://www.ibgc.org.br/. Acesso em: 8 jun. 2026.

·       IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Certificação para Conselheiro de Administração (CCA IBGC). Disponível em: https://www.ibgc.org.br/certificacao. Acesso em: 8 jun. 2026.

·       OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023. Paris: OECD Publishing, 2023. Disponível em: https://www.oecd.org/corporate/principles-corporate-governance/. Acesso em: 8 jun. 2026.

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·       Insper. Formação para Conselheiros: Práticas Atuais. Disponível em: https://em.insper.edu.br/formacao-conselheiros. Acesso em: 8 jun. 2026.

·       FGV Educação Executiva. Programas de Governança e Formação para Conselheiros. Disponível em: https://educacao-executiva.fgv.br/ e https://altagestao.fgv.br/. Acesso em: 8 jun. 2026.

·       FIA - Fundação Instituto de Administração. Programa de Preparação para Conselheiros. Disponível em: https://fia.com.br/. Acesso em: 8 jun. 2026.

·       Saint Paul Escola de Negócios. Programas de Governança Corporativa, Compliance e Ética. Disponível em: https://www.saintpaul.com.br/. Acesso em: 8 jun. 2026.

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·       Sonnenfeld, Jeffrey A. What Makes Great Boards Great. Harvard Business Review, 2002.

·       Harvard Business Review. Managing Difficult Directors. Harvard Business Review, 2026.

·       IFC - International Finance Corporation. Corporate Governance Methodology and Progression Matrix. Washington, DC: IFC/World Bank Group.

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.