A Avaliação dos Conselheiros Consultivos: por que empresas familiares que avaliam seus conselhos tomam decisões melhores

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

DALL-E

Existe uma pergunta que raramente é feita nas empresas familiares, mas que deveria ocupar espaço permanente nas agendas de governança: quem avalia aqueles que ajudam a avaliar os rumos da organização?

A maioria das empresas desenvolveu mecanismos para avaliar colaboradores, gestores, diretores e até mesmo fornecedores. Em muitos casos, existem indicadores detalhados para medir desempenho operacional, financeiro e comercial. Entretanto, quando o assunto é o conselho consultivo, ainda é comum encontrar organizações que assumem que a simples existência do colegiado já representa, por si só, uma evidência de qualidade.

A realidade demonstra o contrário.

A implantação de um conselho consultivo representa apenas o início de uma jornada de governança. Sua efetividade depende da qualidade de seus integrantes, da dinâmica das reuniões, da profundidade dos debates, da contribuição estratégica oferecida à organização e, sobretudo, da capacidade de evolução contínua do próprio colegiado.

Nenhum órgão de governança está imune ao risco da acomodação.

Conselhos que não são avaliados podem, ao longo do tempo, tornar-se excessivamente complacentes, previsíveis, repetitivos ou pouco desafiadores para a administração. Em vez de contribuírem para ampliar perspectivas e reduzir riscos, acabam reforçando visões já existentes, limitando sua capacidade de gerar valor para a organização.

É justamente nesse contexto que os processos de avaliação dos conselheiros consultivos assumem papel estratégico.

As principais referências internacionais de governança corporativa defendem que a avaliação periódica dos órgãos de governança constitui uma das práticas mais relevantes para o aprimoramento da qualidade das decisões empresariais. O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC destaca que a avaliação dos conselhos deve ser encarada como instrumento de desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo. Da mesma forma, os Princípios de Governança Corporativa da OECD (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico) reforçam a importância de mecanismos que permitam monitorar a efetividade dos órgãos responsáveis pela orientação estratégica e supervisão das organizações.

A lógica é simples.

Se o conselho existe para apoiar o desenvolvimento da empresa, é razoável que a própria contribuição desse conselho seja objeto de análise periódica.

A primeira questão que normalmente surge é sobre a frequência adequada para a realização dessas avaliações.

Embora não exista uma regra universal, as melhores práticas recomendam avaliações anuais do colegiado e de seus membros. Organizações mais maduras frequentemente realizam avaliações formais todos os anos, complementadas por processos contínuos de feedback ao longo do exercício.

Em ambientes mais sofisticados de governança, observa-se ainda a realização de avaliações externas conduzidas por consultorias especializadas a cada dois ou três anos. Essa prática permite incorporar maior imparcialidade ao processo e identificar aspectos que eventualmente não seriam percebidos em avaliações conduzidas exclusivamente pelos próprios integrantes do conselho.

Entretanto, tão importante quanto a frequência é a qualidade dos critérios adotados.

Um erro relativamente comum consiste em avaliar conselheiros apenas com base em aspectos subjetivos ou em percepções genéricas de simpatia, afinidade ou relacionamento interpessoal.

A efetividade de um conselheiro precisa ser analisada sob uma perspectiva muito mais ampla.

Um dos primeiros aspectos normalmente avaliados refere-se à preparação para as reuniões. Conselheiros que estudam previamente os materiais disponibilizados, analisam indicadores, compreendem os desafios da organização e chegam preparados para contribuir tendem a agregar muito mais valor aos debates.

Outro fator relevante está relacionado à qualidade das contribuições realizadas durante as reuniões.

Nem sempre os melhores conselheiros são aqueles que falam mais.

Em muitos casos, são justamente aqueles capazes de formular perguntas inteligentes, provocar reflexões profundas e estimular discussões qualificadas sem monopolizar os debates.

A qualidade das perguntas frequentemente possui impacto superior à quantidade de respostas apresentadas.

Outro critério indispensável envolve a independência de pensamento.

Conselheiros eficazes conseguem manifestar opiniões técnicas mesmo quando elas divergem da visão predominante do grupo. Demonstram coragem para abordar temas difíceis, questionar premissas e alertar sobre riscos potenciais sem comprometer a qualidade do relacionamento com os demais integrantes do colegiado.

A capacidade de atuar como contraponto construtivo constitui uma das maiores contribuições que um conselheiro pode oferecer à organização.

Também merece destaque a análise da postura ética e comportamental dos membros do conselho.

Confidencialidade, respeito, integridade, ausência de conflitos de interesse não declarados e alinhamento aos valores organizacionais representam elementos fundamentais para a credibilidade do colegiado.

A confiança é um ativo essencial em qualquer estrutura de governança.

Quando ela é comprometida, a efetividade do conselho inevitavelmente sofre impactos.

Outro aspecto frequentemente negligenciado envolve a contribuição efetiva para a estratégia empresarial.

Nem todo conselheiro possui o mesmo repertório técnico ou experiência profissional. Entretanto, espera-se que todos sejam capazes de contribuir para a reflexão estratégica da organização, auxiliando a administração na análise de cenários, oportunidades, riscos e tendências que possam influenciar a sustentabilidade do negócio.

Conselheiros que permanecem excessivamente focados em temas operacionais ou em interesses individuais costumam limitar sua capacidade de gerar valor para a empresa.

Além da avaliação individual dos conselheiros, as melhores práticas recomendam avaliar o desempenho coletivo do próprio conselho.

Essa análise normalmente procura responder questões relevantes.

As reuniões estão abordando os temas mais importantes para o futuro da organização?

O tempo está sendo utilizado adequadamente?

Existe diversidade suficiente de perspectivas?

Os materiais disponibilizados são adequados?

As decisões estão sendo acompanhadas de forma estruturada?

A relação entre conselho e gestão executiva está funcionando de forma saudável?

A agenda do colegiado está alinhada aos desafios estratégicos do negócio?

Muitas vezes, os resultados dessas avaliações revelam oportunidades de melhoria não necessariamente relacionadas às pessoas, mas aos processos, à dinâmica de funcionamento ou à própria estrutura do conselho.

Outro aspecto importante refere-se aos modelos de avaliação utilizados.

Os formatos mais comuns incluem a autoavaliação individual, a avaliação por pares e a avaliação conduzida pelo presidente do conselho ou pelos sócios da organização.

Cada abordagem apresenta vantagens específicas.

A autoavaliação estimula reflexão individual. A avaliação por pares amplia a percepção sobre comportamentos observados durante as interações. Já a avaliação conduzida pela liderança do conselho ou pelos sócios permite analisar a efetividade das contribuições sob a perspectiva dos principais beneficiários do trabalho desenvolvido pelo colegiado.

Em conselhos mais maduros, essas metodologias costumam ser combinadas para proporcionar uma visão mais abrangente e equilibrada.

Naturalmente, a realização de avaliações exige maturidade emocional e institucional.

Em muitas empresas familiares ainda existe certo desconforto em avaliar conselheiros, especialmente quando o colegiado é composto por profissionais experientes e reconhecidos pelo mercado.

Entretanto, a experiência demonstra que os melhores conselheiros normalmente são os primeiros a apoiar processos estruturados de avaliação.

Profissionais verdadeiramente comprometidos com a excelência compreendem que o desenvolvimento contínuo faz parte de qualquer atividade de alta responsabilidade.

Afinal, se a organização espera evolução constante de seus executivos, por que os conselheiros deveriam estar isentos desse mesmo compromisso?

Talvez a principal contribuição dos processos de avaliação não esteja na identificação de falhas, mas na criação de uma cultura permanente de aprendizado.

Conselhos efetivos não são aqueles que acreditam possuir todas as respostas, mas aqueles capazes de formular as perguntas que provocam evolução e revisão de paradigmas, não apenas na organização, mas também entre os próprios conselheiros. Porque governança de qualidade não nasce da certeza permanente, mas da disposição contínua para questionar, aprender e evoluir.

Nas empresas familiares, onde a qualidade das decisões pode impactar não apenas resultados financeiros, mas também legados construídos ao longo de gerações, essa reflexão torna-se ainda mais relevante.

Ao final, a verdadeira pergunta não é se o conselho consultivo deve ser avaliado.

A pergunta correta é: como uma organização pode esperar que seu conselho ajude a promover evolução contínua se o próprio conselho não estiver disposto a evoluir?

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.