O papel do líder e o desenvolvimento profissional das equipes de alto desempenho

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Em algum momento da evolução das organizações, tornou-se evidente que os resultados não são produzidos apenas por processos, tecnologia, capital ou estratégia. Embora todos esses elementos sejam importantes, são as pessoas que transformam recursos em realizações concretas. Da mesma forma, tornou-se cada vez mais claro que o desenvolvimento das pessoas não acontece espontaneamente. Ele depende da combinação entre vontade própria, interesse genuíno em aprender, ambiente favorável, oportunidades adequadas e, principalmente, da atuação consciente das lideranças.

Apesar dessa constatação parecer óbvia, ainda é comum encontrar gestores que acreditam que sua principal responsabilidade seja apenas distribuir tarefas, acompanhar indicadores e cobrar resultados. Sob essa perspectiva, o desenvolvimento profissional dos integrantes da equipe seria uma responsabilidade exclusiva da área de recursos humanos ou uma iniciativa individual de cada colaborador. Essa visão, entretanto, está cada vez mais distante das melhores práticas de gestão contemporânea.

Organizações reconhecidas por sua capacidade de formar talentos e construir equipes de alto desempenho compartilham uma característica em comum: seus líderes assumem papel ativo na promoção do desenvolvimento das pessoas. Não atuam apenas como gestores de atividades, mas como facilitadores da aprendizagem, estimuladores do crescimento profissional e patrocinadores do desenvolvimento de suas equipes.

Essa mudança de perspectiva é particularmente relevante em um contexto marcado por rápidas transformações tecnológicas, novos modelos de trabalho, evolução constante das competências exigidas pelo mercado e crescente complexidade das relações organizacionais. Em um ambiente onde o conhecimento envelhece rapidamente, promover o desenvolvimento profissional dos integrantes de qualquer equipe deixou de ser apenas uma prática desejável para se tornar uma necessidade estratégica, cuja principal responsabilidade recai sobre as lideranças dessas equipes.

A primeira grande contribuição de um líder para o desenvolvimento profissional de sua equipe está relacionada à criação de direção. Profissionais precisam compreender claramente o que se espera deles, quais competências precisam desenvolver e como suas contribuições se conectam aos objetivos organizacionais. Sem essa clareza, o desenvolvimento tende a ocorrer de forma desordenada, fragmentada e muitas vezes desconectada das necessidades reais do negócio.

Nesse sentido, líderes exercem papel fundamental ao traduzir a estratégia organizacional em expectativas concretas de desempenho e desenvolvimento. Mais do que definir metas, ajudam as pessoas a compreender quais conhecimentos, habilidades e atitudes serão necessários para enfrentar desafios futuros.

Outra responsabilidade essencial consiste em promover oportunidades de aprendizagem. Embora treinamentos formais continuem sendo importantes, estudos conduzidos pelo Center for Creative Leadership (CCL), pela Association for Talent Development (ATD) e por diversas instituições especializadas demonstram que grande parte do desenvolvimento profissional ocorre por meio das experiências vividas no próprio ambiente de trabalho.

Projetos desafiadores, participação em iniciativas estratégicas, exposição a diferentes áreas da organização, resolução de problemas complexos e ampliação gradual de responsabilidades constituem oportunidades extremamente valiosas de aprendizagem.

É justamente nesse ponto que a delegação assume um significado muito mais amplo do que normalmente lhe é atribuído.

Muitos gestores delegam para reduzir sua carga de trabalho. Líderes desenvolvedores delegam para ampliar a capacidade de suas equipes. Existe uma diferença substancial entre essas duas abordagens.

Quando utilizada como instrumento de desenvolvimento, a delegação permite que profissionais assumam desafios progressivamente mais complexos, adquiram novas competências, fortaleçam sua autoconfiança e ampliem sua capacidade de tomada de decisão. Naturalmente, isso exige acompanhamento, orientação e suporte adequados por parte da liderança.

O desenvolvimento profissional também depende de conversas consistentes sobre desempenho e carreira. Nesse contexto, o feedback deixa de ser um evento isolado e passa a integrar uma prática contínua de aprendizagem.

Líderes que contribuem efetivamente para o crescimento de suas equipes não se limitam a apontar erros ou reconhecer acertos. Eles ajudam as pessoas a refletirem sobre suas escolhas, compreenderem seus pontos fortes, identificarem oportunidades de melhoria e construírem planos de desenvolvimento coerentes com seus objetivos profissionais.

Essa capacidade está diretamente relacionada ao exercício da escuta ativa. Antes de orientar, o líder precisa compreender. Antes de aconselhar, precisa ouvir. Antes de propor soluções, precisa entender as aspirações, dificuldades, interesses e motivações das pessoas que integram sua equipe.

Profissionais raramente se desenvolvem plenamente em ambientes onde não se sentem respeitados, valorizados ou compreendidos. Por essa razão, a qualidade das relações interpessoais estabelecidas pela liderança exerce influência significativa sobre o crescimento das pessoas.

Os estudos de Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e referência mundial no conceito de segurança psicológica (psychological safety – segurança psicológica), reforçam essa perspectiva. Segundo suas pesquisas, ambientes onde as pessoas se sentem seguras para fazer perguntas, admitir erros, solicitar ajuda e apresentar opiniões divergentes favorecem significativamente a aprendizagem, a inovação e o desenvolvimento profissional.

Líderes exercem papel decisivo na construção desse ambiente. Quando reagem de forma agressiva aos erros, desencorajam questionamentos ou desvalorizam contribuições, acabam inibindo o crescimento da equipe. Em contrapartida, quando estimulam o diálogo, acolhem diferentes perspectivas e tratam os erros como oportunidades de aprendizagem, criam condições muito mais favoráveis ao desenvolvimento.

Outro aspecto frequentemente negligenciado é a identificação de potencial.

Desempenho e potencial não são conceitos equivalentes. Um profissional pode apresentar excelente desempenho em sua função atual e, ainda assim, não demonstrar interesse ou aptidão para assumir responsabilidades mais amplas. Da mesma forma, profissionais com elevado potencial podem ainda não ter alcançado resultados expressivos por falta de experiência ou oportunidade.

Cabe ao líder observar essas nuances, identificar talentos promissores e contribuir para sua preparação futura.

Esse processo está intimamente relacionado à sucessão. Organizações maduras compreendem que desenvolver pessoas não significa apenas melhorar resultados atuais. Significa também preparar profissionais capazes de assumir desafios futuros e garantir a sustentabilidade da organização ao longo do tempo.

Nesse contexto, o líder atua como um verdadeiro patrocinador de carreiras. Isso não significa favorecer determinados profissionais, mas criar condições para que cada pessoa tenha acesso a oportunidades compatíveis com seu potencial e seu estágio de desenvolvimento.

É importante destacar que desenvolver pessoas não significa protegê-las de desafios ou eliminar obstáculos. Frequentemente, o crescimento ocorre justamente quando profissionais são estimulados a enfrentar situações que exigem novos aprendizados, ampliação de repertório e superação de limitações.

A atuação da liderança consiste em encontrar o equilíbrio adequado entre apoio e desafio. Excesso de proteção limita o desenvolvimento. Excesso de pressão compromete a confiança e o engajamento. O crescimento sustentável costuma ocorrer na interseção entre desafio, suporte e aprendizagem.

Talvez um dos erros mais comuns das lideranças seja acreditar que desenvolver pessoas exige tempo adicional. Na realidade, desenvolvimento não é uma atividade paralela ao trabalho. O desenvolvimento ocorre no próprio trabalho, nas conversas diárias, nas reuniões, nos projetos, nos feedbacks, nas decisões compartilhadas e nas oportunidades de aprendizagem que surgem continuamente no ambiente organizacional.

A qualidade de uma liderança pode ser medida por diversos indicadores. Resultados financeiros, produtividade e desempenho operacional são alguns deles. Entretanto, existe um indicador frequentemente negligenciado e extremamente revelador: a capacidade de formar profissionais mais preparados, mais autônomos e mais competentes do que aqueles que ingressaram em sua equipe.

Quando um líder contribui efetivamente para o crescimento das pessoas, seus resultados ultrapassam os limites de sua própria atuação. Seu legado passa a ser percebido nas carreiras que ajudou a construir, nos talentos que desenvolveu e nos líderes que ajudou a formar.

Em um mundo cada vez mais orientado pelo conhecimento, pela inovação e pela capacidade de adaptação, talvez uma das mais importantes responsabilidades de qualquer líder seja exatamente essa: transformar potencial em competência, competência em desempenho e desempenho em crescimento sustentável para as pessoas e para a organização.

No final das contas, é preciso que as pessoas se desenvolvam para que as suas organizações também evoluam. E essa evolução acontece de forma muito mais consistente quando as lideranças assumem, de maneira consciente, o papel de criar oportunidades, estimular a aprendizagem e apoiar o crescimento daqueles que têm a responsabilidade de liderar.

Referências

• Harvard Business School – pesquisas sobre liderança, aprendizagem organizacional e desenvolvimento de pessoas.

• Amy Edmondson. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley, 2018.

• Center for Creative Leadership (CCL) – estudos sobre liderança e desenvolvimento de talentos.

• Association for Talent Development (ATD) – pesquisas sobre aprendizagem corporativa e desenvolvimento profissional.

• McKinsey & Company – publicações sobre liderança, gestão de talentos e desempenho organizacional.

• Harvard Business Review – artigos sobre liderança, desenvolvimento de pessoas e gestão de equipes.

• Fundação Dom Cabral – conteúdos sobre liderança e desenvolvimento organizacional.

• ABRH Brasil – estudos e publicações sobre gestão de pessoas.

• Kouzes, James M.; Posner, Barry Z. The Leadership Challenge.

• Goldsmith, Marshall. What Got You Here Won't Get You There.

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.