Presidir um conselho exige mais do que experiência: quando o desafio deixa de ser contribuir e passa a ser fazer o colegiado funcionar
Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.
Uma carreira executiva bem-sucedida pode abrir portas para integrar um conselho. A experiência acumulada como conselheiro pode, por sua vez, criar oportunidades para assumir sua presidência. Mas existe uma diferença significativa entre estar preparado para contribuir com um colegiado e possuir as competências necessárias para liderá-lo.
Talvez essa distinção ainda não receba a atenção que merece, especialmente nas empresas familiares.
Afinal, o que faz de um bom conselheiro um bom presidente de conselho? A senioridade profissional? O conhecimento do negócio? A capacidade de articulação? O reconhecimento dos acionistas? A experiência anterior como principal executivo?
Todos esses atributos podem contribuir. Nenhum deles, isoladamente, assegura o exercício competente da função.
Presidir um conselho não significa tornar-se o conselheiro mais importante da mesa. Significa assumir a responsabilidade de fazer com que aquela mesa produza o melhor resultado coletivo possível.
Essa mudança de perspectiva é fundamental.
Enquanto o conselheiro é responsável pela qualidade de sua contribuição individual, o presidente precisa preocupar-se também com a qualidade das contribuições dos demais integrantes, com a dinâmica das discussões, com a consistência das informações, com a efetividade das decisões e com o amadurecimento permanente do colegiado.
Seu desempenho não deveria ser medido pela quantidade de opiniões que apresenta, mas pela capacidade de criar condições para que diferentes conhecimentos, experiências e perspectivas sejam transformados em decisões mais consistentes.
A Spencer Stuart, em sua publicação The Independent Board Chair (O presidente independente do conselho), apresenta responsabilidades que ajudam a compreender a amplitude dessa função. Entre elas estão a condução da governança, a organização das agendas, a qualidade das informações, a facilitação do diálogo entre conselheiros e executivos, o relacionamento com o principal executivo, a avaliação do conselho e a participação nos processos de sucessão e integração de novos integrantes.
Percebe-se, portanto, que a presidência exige competências que ultrapassam o domínio técnico dos assuntos discutidos.
Uma das mais relevantes é a capacidade de conduzir debates sem monopolizá-los.
O presidente precisa saber quando estimular uma discussão, quando aprofundar uma divergência, quando solicitar informações adicionais e quando reconhecer que o colegiado já possui elementos suficientes para avançar.
Precisa, sobretudo, resistir à tentação de apresentar sua opinião antes de ouvir os demais.
Quando o presidente manifesta uma posição muito enfática no início de determinada discussão, especialmente se possui grande influência sobre os integrantes do conselho, pode reduzir involuntariamente a disposição dos demais para apresentar interpretações diferentes.
Esse risco aumenta nas empresas familiares, nas quais o presidente pode ser também fundador, acionista controlador, integrante da família empresária ou profissional historicamente próximo dos proprietários.
A autoridade que sua trajetória lhe confere pode ser valiosa. Entretanto, quando não é administrada com maturidade, pode transformar-se em obstáculo à independência de pensamento dos demais.
Um presidente que precisa demonstrar permanentemente que sabe mais do que os outros talvez ainda não tenha compreendido a essência de sua função.
A Russell Reynolds Associates, em sua pesquisa 2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study (Estudo Global de Cultura dos Conselhos e Comportamentos dos Conselheiros de 2025), realizada com mais de mil conselheiros de mais de 45 países, examinou comportamentos relacionados à efetividade dos colegiados. O estudo destaca a importância da qualidade das interações, da independência de pensamento e dos estilos de liderança exercidos pelos presidentes de conselhos e comitês.
Essas constatações reforçam uma questão importante: reunir profissionais experientes não é suficiente para construir um conselho efetivo.
É necessário que alguém consiga transformar experiências individuais em inteligência coletiva.
Isso exige escuta genuína, capacidade de síntese, sensibilidade para perceber conflitos não verbalizados, equilíbrio emocional e habilidade para estimular a participação de profissionais com diferentes personalidades.
Alguns conselheiros possuem facilidade para se manifestar. Outros preferem refletir antes de apresentar suas opiniões. Alguns argumentam de maneira incisiva. Outros contribuem por meio de perguntas discretas, mas extremamente relevantes.
O presidente precisa reconhecer essas diferenças e impedir que a dinâmica do colegiado seja dominada apenas pelos integrantes mais eloquentes.
Existe, porém, outra competência igualmente indispensável: a coragem.
Coragem para formular perguntas desconfortáveis, enfrentar assuntos que os demais prefeririam evitar, confrontar informações inconsistentes e sustentar discussões difíceis com os acionistas ou com a principal liderança executiva.
Nas empresas familiares, essa competência assume uma dimensão particular.
Imagine um conselho que precise discutir a permanência de um executivo pertencente à família controladora. Ou avaliar a necessidade de profissionalizar determinada posição ocupada historicamente por um familiar. Ou ainda questionar uma decisão de investimento defendida pelo fundador.
Nessas circunstâncias, o presidente não pode atuar apenas como facilitador de conversas agradáveis.
Precisa assegurar que os assuntos sejam examinados com critérios técnicos, respeito às pessoas e compromisso com os interesses da organização.
Isso não significa desconsiderar a história da família, seus valores ou suas expectativas. Significa reconhecer que o patrimônio empresarial exige decisões que nem sempre coincidem com as preferências individuais dos proprietários.
O bom presidente não elimina os conflitos. Ajuda o conselho a enfrentá-los antes que comprometam a organização.
Os Princípios de Governança Corporativa do G20/OCDE, publicados em 2023, destacam a necessidade de os conselhos exercerem julgamento objetivo e independente, supervisionarem a gestão e acompanharem a estratégia, os riscos e os mecanismos de controle.
O documento também considera a separação entre as funções de presidente do conselho e principal executivo uma boa prática, por favorecer o equilíbrio de poder e a capacidade de supervisão independente.
Essa separação merece atenção especial nas empresas familiares.
Em organizações fortemente influenciadas por seus fundadores, pode existir uma tendência à concentração de autoridade. A mesma pessoa participa das decisões como proprietária, interfere na gestão como executiva e conduz o conselho como presidente.
Embora essa configuração possa decorrer da história e das características da empresa, ela cria desafios para a efetividade da governança.
Quem questionará as decisões? Quem avaliará o desempenho da gestão? Quem garantirá que perspectivas diferentes sejam consideradas?
Não se trata de afastar o fundador das decisões estratégicas. Trata-se de construir mecanismos capazes de equilibrar sua influência com a contribuição dos demais agentes de governança.
Outro aspecto fundamental é o relacionamento entre o presidente do conselho e o principal executivo.
Essa relação precisa combinar confiança, transparência, respeito e clareza sobre os limites de atuação.
Um presidente excessivamente distante pode deixar de perceber problemas relevantes. Um presidente excessivamente presente pode começar a interferir nas responsabilidades da gestão.
Encontrar o equilíbrio é uma demonstração de maturidade.
O presidente deve acompanhar o desempenho, estimular reflexões estratégicas, oferecer aconselhamento e assegurar que o conselho receba informações adequadas. Não deveria, entretanto, transformar-se em um executivo paralelo.
Essa distinção precisa ser observada tanto nos conselhos de administração quanto nos consultivos, respeitadas suas diferentes naturezas.
O conselho de administração possui atribuições deliberativas e responsabilidades estabelecidas pela legislação, pelo estatuto e pelos instrumentos de governança aplicáveis. O conselho consultivo, em sua configuração usual, atua por meio de recomendações, sem substituir os órgãos legalmente responsáveis pelas decisões.
Consequentemente, a autoridade e as responsabilidades formais de seus presidentes não são necessariamente equivalentes. Dependem da natureza jurídica do órgão e dos instrumentos que disciplinam sua atuação.
Entretanto, a competência para conduzir o colegiado, estimular a independência de pensamento e promover discussões estratégicas qualificadas é necessária em ambos.
A Cambridge Family Enterprise Group, em publicação sobre implantação de conselhos em empresas familiares, destaca a importância de definir regras de funcionamento, organizar agendas temáticas, estabelecer indicadores e estruturar os processos de acompanhamento das reuniões.
Esses elementos mostram que a efetividade do conselho depende não apenas das pessoas que o integram, mas também da disciplina de seu funcionamento.
Nesse contexto, o presidente assume a responsabilidade de zelar pela qualidade da agenda.
Uma reunião inteiramente consumida pela apresentação de resultados passados dificilmente oferecerá tempo suficiente para discutir o futuro.
Resultados financeiros, indicadores operacionais e desempenho da gestão precisam ser examinados. Mas o conselho também deve dedicar atenção às transformações do mercado, à estratégia, à sucessão, aos riscos emergentes e às decisões capazes de comprometer ou fortalecer a longevidade da organização.
Um presidente que apenas administra reuniões pode manter o conselho funcionando. Um presidente que administra sua agenda estratégica ajuda o conselho a produzir valor.
Isso exige capacidade de distinguir o urgente do relevante.
Também exige disposição para impedir que questões operacionais, embora importantes, ocupem sistematicamente o espaço destinado às decisões estratégicas.
Outro compromisso importante é o desenvolvimento do próprio colegiado.
A presidência precisa acompanhar a integração de novos integrantes, estimular a atualização dos conselheiros, favorecer a diversidade de perspectivas e assegurar que a avaliação de desempenho não se transforme em uma formalidade.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa — IBGC, na sexta edição de seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, publicada em 2023, reforça princípios como integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade.
Esses princípios oferecem uma referência para a atuação de todos os agentes de governança, inclusive daqueles que exercem posições de liderança nos colegiados.
O presidente precisa demonstrar coerência entre os comportamentos que espera dos demais e aqueles que pratica.
Não pode exigir preparação sem estudar os materiais. Não pode defender independência e reagir mal às discordâncias. Não pode solicitar transparência e tolerar informações seletivas. Não pode estimular avaliações e recusar feedback sobre a própria atuação.
A legitimidade de sua liderança depende dessa coerência.
Existe ainda uma responsabilidade frequentemente negligenciada: preparar a sucessão da própria presidência.
Assim como a organização não deveria depender indefinidamente de um executivo, o conselho não deveria tornar-se dependente de seu presidente.
Uma liderança madura desenvolve condições para que o colegiado continue funcionando adequadamente depois de sua saída.
Isso envolve compartilhar conhecimento, estimular o protagonismo dos demais integrantes, identificar potenciais sucessores e evitar que relacionamentos institucionais importantes fiquem concentrados em uma única pessoa.
Nas empresas familiares, esse cuidado é particularmente relevante, pois a presidência pode estar associada à identidade de determinado fundador ou representante da família.
A transição, nesse caso, exige planejamento e sensibilidade, mas não deveria ser indefinidamente adiada.
Diante de tantas responsabilidades, surge uma pergunta inevitável: como um conselheiro pode preparar-se para assumir a presidência?
O caminho começa pelo reconhecimento de que a experiência como conselheiro é necessária, mas não suficiente.
É importante desenvolver competências de facilitação, negociação, mediação de conflitos, comunicação, liderança de grupos e relacionamento institucional. Também é necessário compreender profundamente a dinâmica da governança, os limites de atuação dos diferentes órgãos e as responsabilidades associadas à função.
Participar de comitês, conduzir discussões estratégicas, colaborar em avaliações de desempenho e assumir responsabilidades de coordenação pode oferecer oportunidades importantes de desenvolvimento.
Mas existe uma competência que merece destaque: a humildade intelectual.
O presidente precisa reconhecer que não possui todas as respostas e que sua principal contribuição pode estar justamente em ajudar outras pessoas a encontrá-las.
Essa disposição exige abandonar determinados comportamentos frequentemente valorizados durante a trajetória executiva.
O executivo costuma ser reconhecido pela capacidade de decidir, mobilizar recursos e produzir resultados. O presidente de conselho precisa aprender a influenciar sem substituir a responsabilidade dos demais, conduzir sem controlar todas as manifestações e exercer autoridade sem centralizar o pensamento.
Não é uma transição automática.
Também não deveria ser uma promoção concedida simplesmente ao conselheiro mais antigo, ao executivo mais experiente ou ao profissional de maior prestígio.
A presidência não deveria representar um prêmio pela trajetória passada, mas o reconhecimento da capacidade de liderar o conselho diante dos desafios futuros.
Talvez as empresas familiares precisem incorporar essa perspectiva com maior frequência aos processos de escolha de seus presidentes.
Antes de definir quem ocupará a posição, seria recomendável discutir que tipo de liderança o colegiado necessita.
A empresa atravessa um processo sucessório? Está profissionalizando sua gestão? Precisa recuperar resultados? Enfrenta conflitos societários? Busca crescimento acelerado? Está avaliando aquisições, entrada de investidores ou mudanças relevantes em seu modelo de negócios?
Diferentes contextos podem exigir repertórios e capacidades de liderança igualmente distintos.
Não existe um perfil universal de presidente de conselho. Existem competências fundamentais que precisam ser combinadas às necessidades específicas da organização.
E existe, sobretudo, uma responsabilidade que deveria permanecer inalterada: preservar a capacidade do colegiado de pensar, questionar, aprender e decidir com independência.
Ao final, talvez a pergunta mais importante para um conselheiro que deseja assumir a presidência não seja se possui experiência suficiente para liderar os demais.
A pergunta deveria ser outra:
Estou preparado para deixar de ser reconhecido principalmente pelas minhas próprias contribuições e passar a ser avaliado pela qualidade das contribuições que consigo estimular nos outros?
Porque presidir um conselho não significa ocupar a cadeira de maior destaque.
Significa assumir a responsabilidade de fazer com que todas as cadeiras tenham significado.
E, talvez, o maior sinal de maturidade de um presidente seja reconhecer que seu sucesso não está em tornar-se indispensável ao conselho, mas em contribuir para que o conselho se torne cada vez mais capaz de cumprir seu papel — inclusive sem depender dele.
Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.
Referências
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa — IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª edição. São Paulo, 2023.
OCDE. G20/OECD Principles of Corporate Governance 2023 (Princípios de Governança Corporativa do G20/OCDE de 2023). OECD Publishing, Paris, 2023. Capítulo V — Responsabilidades do Conselho.
Spencer Stuart. The Independent Board Chair (O presidente independente do conselho). Estudo sobre atribuições, relacionamento com a gestão, liderança, avaliação e sucessão dos conselhos.
Russell Reynolds Associates. 2025 Global Board Culture and Director Behaviors Study (Estudo Global de Cultura dos Conselhos e Comportamentos dos Conselheiros de 2025).
Russell Reynolds Associates. Board Leadership (Liderança de Conselhos). Análises sobre comportamentos associados à efetividade dos colegiados e à liderança de seus presidentes.
Cambridge Family Enterprise Group. Implantação de Conselhos: O Passo a Passo para Garantir o Futuro das Empresas Familiares.
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