Por que é tão difícil mudar? O desafio de transformar conhecimento em novos comportamentos profissionais
Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.
Se sabemos o que precisamos mudar para evoluir profissionalmente, por que continuamos repetindo comportamentos que reconhecemos como prejudiciais ao nosso desenvolvimento?
Um executivo recebe feedback de que precisa delegar mais. Concorda com a avaliação, participa de treinamentos, compreende os benefícios da delegação e estabelece esse objetivo em seu plano de desenvolvimento. Durante algumas semanas, esforça-se para mudar. Pouco tempo depois, volta a centralizar decisões, interferir nas atividades da equipe e assumir responsabilidades que poderia transferir.
O que aconteceu? Faltou conhecimento? Provavelmente não. Faltou vontade? Talvez também não.
Esse exemplo revela um dos maiores desafios do desenvolvimento profissional: compreender a necessidade de mudar não significa estar preparado para abandonar os comportamentos que desejamos modificar.
As organizações investem em treinamentos, programas de desenvolvimento, mentoria e coaching, frequentemente partindo do pressuposto de que a aquisição de conhecimentos e competências produzirá novos comportamentos. Entretanto, a experiência demonstra que aprender e mudar são processos distintos. Uma pessoa pode saber que precisa escutar mais e continuar interrompendo os outros. Pode reconhecer a importância da colaboração e permanecer individualista. Pode compreender os benefícios de uma comunicação assertiva e continuar evitando conversas difíceis.
O problema, muitas vezes, não está na ausência de conhecimento, mas nas crenças, nos hábitos e nos paradigmas que orientam nossas escolhas, mesmo quando não temos plena consciência deles.
O professor Robert Kegan, da Harvard Graduate School of Education, e a pesquisadora Lisa Lahey desenvolveram uma abordagem particularmente relevante para compreender esse fenômeno: Immunity to Change (Imunidade à Mudança). O conceito descreve situações nas quais uma pessoa está genuinamente comprometida com determinado objetivo, mas sustenta, simultaneamente, compromissos menos visíveis que dificultam sua realização.
Não se trata necessariamente de resistência consciente ou falta de disciplina. Alguns comportamentos aparentemente contraditórios podem estar protegendo necessidades psicológicas importantes, como segurança, reconhecimento, controle, pertencimento ou preservação da própria identidade profissional.
Retomemos o exemplo do executivo que deseja delegar. Seu compromisso declarado é desenvolver a autonomia da equipe. Entretanto, ele continua revisando excessivamente as entregas, interferindo nas decisões e exigindo participação em praticamente tudo.
Por quê?
Talvez acredite que sua reputação dependa de manter controle absoluto sobre os resultados. Talvez tema que erros cometidos por sua equipe comprometam sua imagem. Ou, ainda, que deixar de ser indispensável signifique perder relevância.
Nesse caso, dois compromissos coexistem: desenvolver a autonomia dos profissionais e preservar a sensação de controle.
Kegan e Lahey utilizam uma metáfora esclarecedora: é como dirigir com um pé no acelerador e outro no freio. Desejamos avançar, mas, simultaneamente, protegemos algo que acreditamos estar ameaçado pela mudança.
Essa interpretação transforma a maneira como deveríamos conduzir o desenvolvimento profissional.
Em vez de simplesmente insistir para que alguém mude, precisamos compreender o que sustenta o comportamento que desejamos modificar.
O modelo de Imunidade à Mudança propõe identificar o objetivo de desenvolvimento, reconhecer os comportamentos que o contradizem, investigar os compromissos concorrentes e descobrir as suposições que os sustentam.
Considere uma executiva que deseja participar mais ativamente das discussões estratégicas, mas permanece silenciosa nas reuniões. Um treinamento em comunicação poderá ajudá-la. Entretanto, se sua crença predominante for que somente deve manifestar-se quando tiver absoluta certeza de que está correta, o verdadeiro obstáculo talvez esteja no medo de errar ou de comprometer sua imagem profissional.
Nesse caso, aperfeiçoar técnicas de comunicação será insuficiente enquanto a crença permanecer intacta.
É justamente essa a contribuição mais relevante do trabalho de Kegan e Lahey: algumas mudanças não exigem apenas novas competências. Exigem uma nova maneira de interpretar a realidade e a nós mesmos.
Mas seria equivocado atribuir todas as dificuldades de mudança exclusivamente aos indivíduos.
Os comportamentos profissionais também são influenciados pelo ambiente organizacional.
Uma empresa pode estimular colaboração e recompensar exclusivamente resultados individuais. Pode defender inovação e punir indiscriminadamente os erros. Pode incentivar autonomia e exigir aprovação hierárquica para decisões rotineiras. Pode afirmar que deseja desenvolver líderes e continuar valorizando aqueles que concentram conhecimento e decisões.
Nessas situações, existe uma contradição entre o comportamento desejado e aquele efetivamente recompensado.
A McKinsey, em seus estudos sobre gestão da mudança, destaca a importância de combinar compreensão e comprometimento com a transformação, exemplos oferecidos pelas lideranças, mecanismos organizacionais coerentes e desenvolvimento das competências necessárias.
Portanto, não basta pedir que as pessoas mudem se a organização continua reforçando os comportamentos antigos.
Há ainda a força dos hábitos.
Comportamentos repetidos durante anos tornam-se respostas quase automáticas a determinadas situações. Sob pressão, é comum retornarmos àquilo que conhecemos, especialmente quando os novos comportamentos ainda exigem esforço consciente.
Por isso, mudanças sustentáveis precisam deixar de existir apenas no campo das intenções.
Um líder que deseja escutar melhor pode estabelecer o compromisso de ouvir os integrantes da equipe antes de apresentar sua opinião. Um executivo que pretende delegar pode definir decisões específicas que serão transferidas integralmente aos seus gestores. Um profissional que deseja desenvolver pensamento estratégico pode reservar tempo para analisar cenários, em vez de permanecer permanentemente absorvido por demandas operacionais.
São comportamentos observáveis, que podem ser acompanhados, avaliados e ajustados.
O modelo de Kegan e Lahey acrescenta outro elemento: testar as crenças que sustentam a resistência.
Se acredito que perder o controle de determinadas decisões comprometerá minha credibilidade, posso realizar um experimento limitado, delegando uma decisão relevante, mas administrável, e observando o que efetivamente acontece.
Minha reputação foi prejudicada? A equipe fracassou? Ou descobri que minha crença era mais rígida do que a realidade justificava?
Esses pequenos experimentos permitem confrontar suposições com evidências, favorecendo mudanças mais profundas do que aquelas produzidas exclusivamente pela compreensão intelectual.
Também é necessário reconhecer que a transformação comportamental não acontece de maneira linear.
Avanços, recaídas, dúvidas e ajustes fazem parte do processo. Um treinamento pode produzir entusiasmo imediato, mas, se o profissional retorna ao mesmo ambiente, encontra os mesmos estímulos e permanece orientado pelas mesmas crenças, existe uma possibilidade considerável de reproduzir seus antigos padrões.
Por isso, desenvolvimento exige prática, feedback, reflexão, experimentação e acompanhamento ao longo do tempo.
Talvez o desafio seja ainda maior para profissionais experientes.
Comportamentos que hoje limitam uma carreira podem ter sido fundamentais para o sucesso no passado.
A centralização pode ter ajudado um empreendedor a construir sua empresa. O perfeccionismo pode ter diferenciado um jovem profissional. O domínio técnico pode ter sustentado uma trajetória de reconhecimento. A disponibilidade permanente pode ter acelerado promoções.
Entretanto, competências utilizadas além do contexto em que são produtivas podem transformar-se em obstáculos.
Um executivo que ascende a posições estratégicas precisa aprender a produzir resultados por meio de outras pessoas. Um especialista que assume responsabilidades de liderança precisa ampliar sua capacidade de influência. Um profissional reconhecido por encontrar respostas precisa desenvolver disposição para formular perguntas e lidar com ambiguidades.
O comportamento que nos trouxe até determinada posição nem sempre será aquele que nos permitirá avançar para a próxima.
Essa constatação deveria provocar uma reflexão importante sobre a gestão da carreira.
Desenvolvimento profissional não consiste apenas em acumular conhecimentos, experiências e competências. Em determinados momentos, exige abandonar práticas que perderam utilidade, revisar paradigmas e questionar convicções que ajudaram a construir nossa identidade profissional.
É uma aprendizagem particularmente exigente porque envolve reconhecer que aquilo que sempre fizemos bem talvez já não seja suficiente.
A verdadeira mudança começa quando deixamos de justificar automaticamente nossos comportamentos e passamos a investigar por que continuamos repetindo aquilo que afirmamos desejar modificar.
Talvez, antes de investir em mais um treinamento, seja necessário compreender o que estamos tentando preservar.
Antes de exigir mudanças de uma equipe, precisamos examinar quais comportamentos a organização continua incentivando.
E, antes de concluir que alguém resiste ao desenvolvimento, deveríamos investigar se existem crenças, receios ou compromissos concorrentes que tornam a mudança mais complexa do que aparenta.
A maturidade profissional não se revela apenas na capacidade de aprender algo novo, mas também na disposição para desaprender aquilo que deixou de contribuir para nossa evolução.
O trabalho de Kegan e Lahey oferece uma contribuição essencial: quando uma mudança importante não acontece apesar de uma intenção genuína, talvez seja mais produtivo investigar o que mantém nosso pé no freio do que simplesmente pressionar ainda mais o acelerador.
E fica a reflexão provocativa:
Qual comportamento você reconhece que precisa mudar, mas continua repetindo? E o que, silenciosamente, você teme perder se realmente conseguir abandoná-lo?
Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.
Referências
· Kegan, Robert; Lahey, Lisa Laskow. Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Press, 2009.
· Harvard Graduate School of Education. Changing for the Better: The Immunity to Change Approach. https://www.gse.harvard.edu/
· Harvard Graduate School of Education. New Help for Closing the Knowing-Doing Gap. 2010. https://www.gse.harvard.edu/
· McKinsey & Company. The irrational side of change management. https://www.mckinsey.com/
· McKinsey & Company. Building agile capabilities to drive business transformation. https://www.mckinsey.com/
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