Feedback: o instrumento para transformar conversas em desenvolvimento profissional e fortalecimento das relações de interpessoais

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Ao longo das últimas décadas, o feedback deixou de ser apenas uma prática pontual utilizada em avaliações de desempenho para assumir um papel muito mais estratégico dentro das organizações. Em ambientes marcados por transformações constantes, aceleração tecnológica, pressão por resultados e necessidade crescente de adaptação, a qualidade das conversas passou a exercer influência direta sobre o desenvolvimento das pessoas, a maturidade das equipes e a sustentabilidade das relações profissionais.

Apesar disso, o feedback ainda é frequentemente conduzido de maneira inadequada. Em muitas organizações, ele continua sendo associado a momentos de desconforto, tensão ou julgamento, o que acaba produzindo efeitos opostos aos desejados. Há líderes que evitam conversas difíceis por insegurança ou despreparo, enquanto outros utilizam o feedback apenas como instrumento corretivo, ignorando seu enorme potencial de desenvolvimento humano e profissional.

A literatura especializada em liderança, desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas demonstra que feedbacks bem estruturados fortalecem a confiança, ampliam a clareza sobre expectativas, favorecem o aprendizado contínuo e contribuem significativamente para o desempenho das equipes. Segundo pesquisas da Gallup e da Harvard Business Review, profissionais que recebem feedbacks frequentes e construtivos tendem a apresentar maiores níveis de engajamento, produtividade e comprometimento.

Entre os diversos modelos existentes, dois métodos ganharam ampla relevância no ambiente corporativo por sua simplicidade, aplicabilidade e consistência: o método SBI (Situation, Behavior, Impact – Situação, Comportamento e Impacto) e o método Feedforward, desenvolvido pelo professor Marshall Goldsmith.

O método SBI é amplamente utilizado em processos de liderança e gestão de desempenho porque ajuda a tornar o feedback mais objetivo, menos emocional e mais baseado em fatos observáveis. Sua principal característica é separar interpretações pessoais dos acontecimentos concretos. Em vez de emitir julgamentos genéricos sobre a personalidade ou a competência de alguém, o método orienta a descrição específica da situação vivenciada, do comportamento observado e dos impactos produzidos.

Na prática, o primeiro passo do SBI consiste em contextualizar claramente a situação em que determinado comportamento ocorreu. Em seguida, descreve-se objetivamente o comportamento observado, evitando rótulos, exageros ou interpretações subjetivas. Por fim, esclarecem-se os impactos gerados por aquele comportamento sobre pessoas, resultados, processos ou clima organizacional.

Um exemplo simples ajuda a compreender sua aplicação. Em vez de afirmar “você é desorganizado”, o líder poderia dizer: “Na reunião com o cliente realizada na última terça-feira (situação), alguns dados solicitados não estavam disponíveis no momento da apresentação (comportamento), o que gerou atrasos na tomada de decisão e insegurança no cliente sobre a consistência das informações apresentadas (impacto).”

A principal vantagem desse método está na redução da defensividade. Quando o feedback é conduzido com foco em fatos concretos e impactos observáveis, a tendência é que o receptor compreenda melhor a situação e reflita sobre possibilidades reais de aprimoramento. Além disso, o SBI favorece maior clareza, objetividade e segurança para quem conduz a conversa.

Outro modelo extremamente relevante é o Feedforward. Diferentemente do feedback tradicional, que normalmente concentra atenção em acontecimentos passados, o Feedforward direciona o foco para possibilidades futuras de desenvolvimento. O conceito foi difundido por Marshall Goldsmith, um dos principais especialistas mundiais em liderança executiva.

O pressuposto do Feedforward é simples, mas poderoso: pessoas tendem a desenvolver maior abertura quando a conversa está orientada para soluções futuras e não para erros passados. Em vez de analisar excessivamente falhas já ocorridas, o método estimula sugestões práticas de melhoria voltadas para comportamentos futuros.

Seu passo a passo também é relativamente simples. Inicialmente, identifica-se uma competência, habilidade ou comportamento que precisa ser desenvolvido. Depois disso, são apresentadas sugestões objetivas e construtivas sobre como a pessoa pode agir de forma mais eficaz nas próximas situações semelhantes. O foco deixa de ser a crítica e passa a ser a construção de alternativas de evolução.

Imagine, por exemplo, um profissional que tenha dificuldade em delegar atividades. Em vez de enfatizar repetidamente os problemas causados pelo excesso de centralização, o líder poderia conduzir a conversa da seguinte maneira: “Nas próximas semanas, talvez seja interessante selecionar atividades operacionais que possam ser transferidas gradualmente para sua equipe, permitindo que você tenha mais tempo para decisões estratégicas e desenvolvimento do time.”

O Feedforward costuma gerar menor resistência emocional porque reduz o sentimento de julgamento. Além disso, favorece um ambiente mais colaborativo, otimista e orientado para aprendizado contínuo. Esse modelo é especialmente eficaz em processos de coaching executivo, desenvolvimento de lideranças e construção de equipes de alto desempenho.

Entretanto, nenhum método produz resultados consistentes quando utilizado de forma mecânica ou artificial. O verdadeiro diferencial está na intenção, na maturidade emocional e na qualidade da relação estabelecida entre as pessoas envolvidas. Não existe técnica capaz de compensar ausência de empatia, falta de respeito ou comunicação agressiva.

Outro aspecto importante é compreender que feedback não deve acontecer apenas em situações de erro. Reconhecer avanços, reforçar comportamentos positivos e valorizar contribuições relevantes também faz parte de uma cultura saudável de desenvolvimento. Organizações que restringem o feedback apenas a momentos críticos acabam associando essas conversas exclusivamente à correção de falhas, comprometendo o ambiente de confiança.

A evolução das relações de trabalho exige líderes mais preparados para conduzir diálogos maduros, transparentes e humanizados. O mercado já não demanda apenas gestores tecnicamente competentes. Espera-se também capacidade de desenvolver pessoas, fortalecer relações produtivas e criar ambientes psicologicamente seguros para aprendizagem e inovação.

Talvez uma das maiores reflexões sobre feedback seja perceber que essas conversas não servem apenas para corrigir comportamentos. Elas podem ampliar consciência, provocar aprendizados relevantes, fortalecer vínculos profissionais e transformar trajetórias de carreira. Dependendo da forma como são conduzidas, podem impulsionar desenvolvimento ou produzir distanciamento, insegurança e perda de confiança.

No final, o feedback deixa de ser apenas uma ferramenta de gestão e passa a representar uma importante demonstração de maturidade organizacional, inteligência relacional e compromisso genuíno com o desenvolvimento humano.

Referências

• Harvard Business Review. The Feedback Fallacy. Disponível em: https://hbr.org

• Gallup. How Effective Feedback Fuels Performance. Disponível em: https://www.gallup.com

• Goldsmith, Marshall. What Got You Here Won’t Get You There. Hyperion.

• Center for Creative Leadership (CCL). SBI Feedback Model. Disponível em: https://www.ccl.org

• Deloitte. Global Human Capital Trends. Disponível em: https://www2.deloitte.com

• Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Estudos sobre desenvolvimento de lideranças e gestão de desempenho. Disponível em: https://www.abrhbrasil.org.br

• Harvard University. Estudos sobre comunicação interpessoal e desenvolvimento profissional. Disponível em: https://www.harvard.edu

• ATD – Association for Talent Development. Feedback and Performance Conversations. Disponível em: https://www.td.org

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.