Planejamento Estratégico em Tempos de Incerteza: quando o maior risco é ignorar que o passado sozinho não explica o futuro

Marcia Amorim

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (ICF). Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Membro da Women Corporate Directors (WCD).

Parte 1

Durante décadas, o planejamento estratégico foi construído sobre uma premissa relativamente confortável: embora o futuro jamais fosse totalmente previsível, ele poderia ser suficientemente compreendido a partir da análise do passado. Tendências eram projetadas, riscos eram estimados e decisões eram tomadas assumindo que o contexto evoluiria de forma relativamente linear.

Essa lógica sustentou inúmeras organizações e produziu excelentes resultados por muitos anos.

Hoje, entretanto, essa premissa parece cada vez menos confiável.

Não porque o planejamento estratégico tenha perdido sua importância.

Mas porque o mundo sobre o qual ele procura construir respostas deixou de obedecer à lógica que o tornou possível.

Talvez o maior desafio contemporâneo da estratégia não seja lidar com a incerteza. Seja compreender que a própria natureza da incerteza mudou.

O mundo de negócios tornou-se extraordinariamente mais complexo. Questões geopolíticas, avanços tecnológicos, eventos climáticos extremos, transformações demográficas, mudanças regulatórias, disputas econômicas entre nações e alterações no comportamento da sociedade deixaram de produzir impactos isolados. Passaram a interagir simultaneamente, produzindo efeitos muitas vezes não lineares, difíceis de antecipar e, frequentemente, impossíveis de serem explicados por relações simples de causa e efeito.

Nesse contexto, talvez o maior risco não seja deixar de planejar.

Talvez seja continuar planejando como se a realidade ainda pudesse ser interpretada pelos mesmos pressupostos que orientaram a construção da estratégia durante as últimas décadas.

O planejamento estratégico não está em crise.

O que está em crise são os pressupostos utilizados para construí-lo.

A estratégia passou a disputar espaço com a geopolítica

Durante muito tempo, executivos concentraram sua atenção em concorrentes, clientes, fornecedores, produtividade e desempenho financeiro. Hoje, nenhuma dessas variáveis deixou de ser importante. O problema é que elas já não explicam, sozinhas, o comportamento do mundo de negócios.

Uma decisão tarifária anunciada pelos Estados Unidos pode alterar custos industriais no Brasil. Uma restrição tecnológica imposta à China pode modificar cadeias globais de suprimentos. Um conflito militar pode provocar oscilações no preço da energia, dos fertilizantes, dos alimentos e do transporte marítimo. Uma eleição em uma grande potência econômica pode influenciar taxas de juros, investimentos, moedas e expectativas empresariais em dezenas de países.

A estratégia deixou de ser construída apenas dentro das organizações.

Ela passou a ser influenciada por decisões tomadas muito além de seus limites.

Isso significa que acompanhar movimentos geopolíticos deixou de ser um exercício de curiosidade para se tornar parte integrante da formulação estratégica.

Para países em desenvolvimento, como o Brasil, essa realidade impõe um desafio adicional. Embora possuam autonomia política e econômica, continuam profundamente influenciados pelas decisões tomadas pelos grandes centros de poder mundial. A dependência tecnológica, os fluxos internacionais de capital, as relações comerciais e a concentração global de conhecimento fazem com que mudanças ocorridas em outras partes do mundo sejam rapidamente incorporadas à realidade das organizações brasileiras.

Ignorar esse contexto significa reduzir drasticamente a capacidade de antecipação estratégica.

O clima deixou de ser uma variável ambiental

Outro aspecto que alterou profundamente a elaboração do planejamento estratégico é a crescente influência dos eventos climáticos sobre o funcionamento da economia.

Durante muito tempo, mudanças climáticas foram tratadas predominantemente como um tema ambiental ou de sustentabilidade.

Hoje, tornaram-se uma variável estratégica.

Secas prolongadas comprometem a geração de energia, reduzem a produtividade agrícola e pressionam custos de produção. Chuvas extremas interrompem cadeias logísticas, destroem infraestrutura, afetam o abastecimento e elevam os custos dos seguros. Ondas de calor alteram padrões de consumo, aumentam despesas operacionais e afetam diretamente a produtividade do trabalho.

As enchentes que atingiram o Rio Grande do Sul em 2024 demonstraram de forma inequívoca que eventos climáticos deixaram de representar riscos excepcionais. Tornaram-se fatores permanentes de planejamento.

O desafio, portanto, não consiste apenas em responder às crises quando elas acontecem, mas em desenvolver organizações capazes de continuar operando quando essas crises se tornarem recorrentes.

A maior dificuldade talvez não seja prever o futuro

Existe uma crença bastante difundida de que a principal finalidade do planejamento estratégico é prever o futuro.

Provavelmente nunca foi.

E certamente não é mais.

O verdadeiro papel da estratégia passou a ser preparar a organização para responder rapidamente a diferentes futuros possíveis.

Essa mudança de perspectiva parece sutil.

Mas transforma completamente a forma de planejar.

Durante décadas perguntávamos:

"O que provavelmente acontecerá?"

Talvez hoje a pergunta mais inteligente seja:

"Se diferentes futuros forem possíveis, como nossa organização responderá a cada um deles?"

Essa lógica reduz a obsessão pela previsão e amplia a capacidade de adaptação.

É exatamente por isso que organizações mais resilientes não são necessariamente aquelas que fazem as melhores previsões.

São aquelas que desenvolvem maior capacidade de interpretar rapidamente novos contextos e adaptar suas decisões antes que seus concorrentes consigam fazê-lo.

O passado continua ensinando. Mas nunca explica sozinho o futuro.

Executivos experientes costumam afirmar que a experiência constitui um dos maiores ativos da liderança.

Continua sendo.

O problema surge quando a experiência passa a limitar a capacidade de perceber aquilo que nunca aconteceu antes.

Modelos mentais são extraordinariamente úteis para organizar informações e orientar decisões.

Mas também podem se transformar em filtros que impedem a percepção de mudanças importantes.

Quanto maior o sucesso obtido por uma organização ao longo do tempo, maior tende a ser sua confiança naquilo que sempre funcionou.

E exatamente por isso aumenta o risco de interpretar uma realidade completamente nova utilizando referências construídas para um contexto que deixou de existir.

Talvez essa seja uma das maiores armadilhas do planejamento estratégico contemporâneo.

Não a ausência de informações.

Mas o excesso de confiança na forma como elas são interpretadas.

Quando a organização deixa de enxergar o que está mudando

Curiosamente, empresas raramente desaparecem porque lhes faltaram informações.

Na maioria das vezes, desaparecem porque não conseguiram interpretar corretamente aquilo que os dados já mostravam.

A literatura sobre inovação disruptiva, capacidades dinâmicas, governança, gestão de riscos e transformação organizacional aponta diferentes fatores que ajudam a explicar por que tantas organizações fracassam diante de mudanças profundas, mesmo dispondo de informações e recursos para reagir. Quando analisadas de forma geral, essas contribuições revelam cinco barreiras recorrentes que limitam a capacidade das organizações de perceber, enfrentar e sobreviver às grandes rupturas: a cegueira organizacional, a negação estratégica, a paralisia adaptativa, os bloqueios internos dos centros de poder e a ausência de resiliência estratégica.

Essas barreiras não surgem de forma isolada nem seguem uma sequência obrigatória. Frequentemente, coexistem, reforçam-se mutuamente e reduzem progressivamente a capacidade da organização de interpretar sinais, tomar decisões e adaptar-se a um contexto que continua mudando, independentemente do tempo necessário para que ela decida reagir.

Na segunda parte deste artigo, exploraremos cada uma dessas barreiras, bem como a relevância da construção de cenários estratégicos, da gestão integrada de riscos, dos planos de contingência, da continuidade dos negócios e da capacidade de recuperação organizacional como instrumentos indispensáveis para fortalecer a resiliência estratégica em um mundo de negócios cada vez mais interdependente, dinâmico e imprevisível.

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.