Planejamento Estratégico em Tempos de Incerteza: quando o maior risco é ignorar que o passado sozinho não explica o futuro

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (ICF). Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Membro da Women Corporate Directors (WCD).

Parte 2

No artigo anterior, discutimos como a crescente interdependência entre fatores geopolíticos, tecnológicos, climáticos, econômicos e sociais alterou profundamente o contexto em que as organizações formulam suas estratégias. A principal conclusão foi que o maior desafio do planejamento estratégico contemporâneo talvez não seja prever o futuro, mas interpretar corretamente um presente cada vez mais complexo, dinâmico e repleto de variáveis que interagem de forma não linear. Nesta segunda parte, aprofundamos essa reflexão, analisando as principais barreiras que dificultam a adaptação das organizações e os instrumentos que podem fortalecer sua capacidade de responder às incertezas.

As cinco barreiras que limitam a capacidade de adaptação

A primeira barreira é a cegueira organizacional.

Ela não decorre da ausência de informações. Ao contrário, normalmente ocorre quando os sinais estão disponíveis, mas continuam sendo interpretados pelos mesmos modelos mentais que explicaram o passado, mas já não conseguem explicar o presente. As mudanças acontecem diante da organização, porém ainda são vistas como movimentos passageiros ou pouco relevantes.

A segunda barreira é a negação estratégica.

Mesmo quando as evidências são percebidas, prevalece a convicção de que seus impactos não alcançarão aquele negócio. É a falsa sensação de excepcionalidade: "isso afeta outros setores", "nosso mercado é diferente", "nosso cliente continuará agindo como sempre". A história mostra que praticamente todas as grandes rupturas foram inicialmente tratadas dessa maneira.

A terceira barreira é a paralisia adaptativa.

Nesse estágio, a organização já reconhece a necessidade de mudar. O problema deixa de ser a percepção e passa a ser a capacidade de decidir. Multiplicam-se diagnósticos, reuniões, apresentações e grupos de trabalho. Estuda-se muito, mas decide-se pouco. Enquanto isso, o ambiente continua evoluindo.

A quarta barreira talvez seja uma das mais difíceis de enfrentar: os bloqueios dos centros de poder.

Paradoxalmente, muitas vezes a maior resistência à mudança não vem do mercado, mas da própria organização. Modelos de negócios consolidados, estruturas hierárquicas, sistemas de incentivos, disputas políticas internas e interesses estabelecidos passam a atuar como mecanismos de proteção do passado. Não é raro que organizações saibam exatamente o que precisam fazer, mas encontrem dificuldades para fazê-lo porque a mudança ameaça posições de poder construídas ao longo de muitos anos.

Por fim, surge a ausência de resiliência estratégica.

Organizações excessivamente dependentes de poucos fornecedores, poucos mercados, poucas tecnologias ou poucas alternativas operacionais tornam-se vulneráveis quando qualquer ruptura acontece. Não conseguem responder com rapidez porque nunca desenvolveram capacidade para operar em condições diferentes daquelas para as quais foram originalmente estruturadas.

Essas cinco barreiras dificilmente aparecem isoladamente. Na maioria das vezes, reforçam-se mutuamente, criando um ambiente em que a organização passa a reagir às mudanças quando elas já produziram efeitos significativos sobre seu desempenho.

Planejamento por cenários: prever menos, preparar mais

Nesse contexto, ganha força uma abordagem que há décadas vem sendo utilizada pelas organizações mais resilientes: a construção de cenários estratégicos.

Ainda existe quem associe cenários ao exercício de tentar descobrir qual futuro irá acontecer.

Essa nunca foi sua principal finalidade.

Construir cenários significa explorar futuros plausíveis, compreender suas implicações e desenvolver capacidades que permitam responder rapidamente quando algum deles começar a se materializar.

A Royal Dutch Shell tornou-se referência mundial nessa abordagem ao utilizar cenários para compreender possíveis transformações no mercado internacional de energia. O objetivo nunca foi acertar previsões, mas reduzir o efeito surpresa e ampliar a velocidade de resposta diante de diferentes possibilidades.

Planejar para um único futuro talvez seja uma das maiores fragilidades estratégicas que uma organização pode desenvolver.

Gestão de riscos deixou de ser atividade de controle

Durante muito tempo, o gerenciamento de riscos foi tratado como uma atividade voltada principalmente ao cumprimento de normas, à conformidade regulatória e ao controle operacional.

Hoje, essa visão tornou-se insuficiente.

Riscos estratégicos passaram a surgir fora das fronteiras tradicionais da organização. Um conflito geopolítico, uma ruptura tecnológica, um ataque cibernético, uma mudança regulatória, um evento climático extremo ou uma transformação no comportamento dos consumidores podem alterar profundamente a competitividade de um negócio sem que qualquer indicador interno tenha sinalizado essa possibilidade.

Por essa razão, mapear riscos deixou de ser uma atividade periódica.

Passou a ser um processo permanente de leitura do contexto.

Mais importante do que identificar riscos conhecidos é desenvolver capacidade para reconhecer rapidamente riscos emergentes.

Contingência e continuidade dos negócios: uma competência estratégica

Também merece atenção a forma como muitas organizações ainda tratam seus planos de contingência.

Em diversas empresas, esses documentos permanecem arquivados até que uma crise aconteça.

Entretanto, planos de contingência não existem para responder apenas a grandes desastres.

Eles existem para preservar a capacidade operacional, proteger pessoas, ativos, reputação e garantir que decisões críticas possam ser tomadas com rapidez quando o ambiente exigir respostas imediatas.

Da mesma forma, planos de continuidade e recuperação dos negócios deixaram de representar apenas boas práticas de gestão.

Passaram a integrar a própria estratégia organizacional.

Organizações resilientes não são aquelas que evitam crises.

São aquelas que conseguem atravessá-las preservando sua capacidade de competir.

As maiores rupturas podem surgir de onde ninguém estava olhando

Talvez os exemplos mais emblemáticos dessa nova realidade estejam justamente em mudanças que ocorreram fora dos setores diretamente afetados.

Poucos planejamentos estratégicos do varejo alimentar consideravam, há cinco anos, que medicamentos agonistas do receptor de GLP-1 poderiam alterar significativamente hábitos alimentares e reduzir o consumo de diversas categorias de produtos.

Da mesma forma, poucas organizações projetavam que plataformas digitais de apostas esportivas movimentariam bilhões de reais por ano, disputando diretamente uma parcela crescente da renda disponível das famílias brasileiras e alterando sua composição de consumo.

Nenhuma dessas transformações surgiu do ambiente competitivo tradicional dos supermercados.

Vieram de setores completamente distintos.

Esse talvez seja o principal aprendizado.

As maiores ameaças estratégicas já não surgem necessariamente dos concorrentes.

Podem surgir de tecnologias, regulações, transformações culturais, decisões políticas, eventos climáticos ou modelos de negócios completamente externos ao setor em que a organização atua.

A estratégia como capacidade organizacional

Talvez seja justamente aqui que o conceito de planejamento estratégico precise ser revisto.

Durante décadas, estratégia foi associada à elaboração de um documento.

Hoje, ela precisa ser compreendida como uma competência organizacional.

Uma competência baseada na capacidade de interpretar sinais, aprender continuamente, revisar pressupostos, adaptar decisões e responder rapidamente quando a realidade desafiar aquilo que havia sido planejado.

Nesse contexto, estratégia deixa de ser um exercício periódico.

Passa a constituir um processo permanente de observação, aprendizagem e adaptação.

Reflexão final

Durante muito tempo, o planejamento estratégico foi avaliado pela qualidade das suas projeções.

Talvez esse critério já não seja suficiente.

Em um mundo de negócios caracterizado por crescente interdependência entre geopolítica, tecnologia, clima, economia e comportamento humano, nenhuma organização conseguirá antecipar todas as rupturas que ainda estão por acontecer.

Mas todas podem desenvolver maior capacidade para percebê-las mais cedo, compreender seus impactos com maior profundidade e responder com maior rapidez.

Talvez essa seja a verdadeira vantagem competitiva do século XXI.

Porque o futuro continuará surpreendendo.

A questão é saber se nossas organizações continuarão sendo surpreendidas por ele ou se desenvolverão a competência mais importante da atualidade: interpretar rapidamente uma realidade que muda antes mesmo de terminarmos de planejá-la.

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.