Competências e futuro do trabalho...

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors – WCD Member.

O mercado de trabalho global atravessa uma transformação estrutural que vai muito além de ciclos econômicos ou ajustes conjunturais. Avanços tecnológicos, novas formas de organização do trabalho e mudanças demográficas vêm alterando, de maneira profunda, a lógica tradicional do emprego, deslocando o foco da estabilidade associada a cargos fixos para a relevância de competências dinâmicas, adaptáveis e continuamente atualizadas. Nesse contexto, o sucesso profissional deixa de ser definido apenas pelo domínio técnico e passa a depender da capacidade de aprender, interpretar contextos complexos e atuar com discernimento em ambientes marcados por incerteza, velocidade e pressão por resultados.

A aceleração da inteligência artificial e de outras frontier technologies (tecnologias de fronteira) intensificou esse movimento. Em vez de eliminar ocupações de forma abrupta e homogênea, a tecnologia tem redesenhado o conteúdo do trabalho, automatizando tarefas específicas e elevando o nível de exigência cognitiva, analítica e relacional das funções que permanecem. Por isso, a pergunta mais relevante para profissionais e líderes deixou de ser “qual profissão vai acabar?” e passou a ser “quais tarefas estão sendo automatizadas, simplificadas ou redistribuídas?”. Essa mudança de perspectiva é decisiva para o planejamento de carreiras e para a gestão estratégica de pessoas.

Ainda assim, seria ingênuo tratar a inteligência artificial apenas como uma aliada neutra da produtividade. Casos recentes demonstram que, em determinados contextos organizacionais, a IA pode atuar como um verdadeiro algóz de postos de trabalho. A Amazon, por exemplo, anunciou no início de 2026 novos cortes relevantes em sua estrutura corporativa, associados a um processo de reestruturação que combina redução de camadas hierárquicas, automação de rotinas administrativas e uso intensivo de inteligência artificial em processos internos. A empresa justificou a decisão como necessária para ganhar eficiência, reduzir burocracia e acelerar a tomada de decisão. O episódio reforça uma constatação incômoda, porém essencial para o debate: quando a tecnologia permite realizar o mesmo volume de trabalho com menos pessoas, especialmente em atividades intermediárias, analíticas ou de coordenação, o impacto sobre o emprego pode ser direto e significativo.

Esse exemplo ajuda a qualificar o discurso sobre o futuro do trabalho. A inteligência artificial não elimina empregos de forma indistinta, mas exerce pressão intensa sobre funções altamente padronizadas, com baixa autonomia e foco em execução repetitiva, tanto em escritórios quanto em operações. Em contextos descritos por analistas como low hire, low fire (baixa contratação e baixa demissão), a prioridade das organizações tende a ser o aumento da produtividade antes da abertura de novas vagas, tornando a automação uma alternativa evidente. Para profissionais em início de carreira, essa dinâmica altera profundamente o modelo tradicional de aprendizado, historicamente ancorado em tarefas mais simples e operacionais. A chamada “extinção”, nesse caso, refere-se menos à carreira em si e mais ao formato clássico de entrada no mercado de trabalho.

No Brasil, esse movimento se combina a um paradoxo particular. Apesar de indicadores agregados de emprego relativamente favoráveis em determinados cenários, muitas empresas relatam dificuldade de contratação em funções operacionais e técnicas. Isso sugere que o desafio central não está apenas na quantidade de vagas, mas na adequação entre competências disponíveis, condições oferecidas, localização geográfica e expectativas de carreira. Economistas e centros de pesquisa têm defendido, com razão, que o impacto da inteligência artificial deve ser analisado por tarefas, e não por “empregos inteiros”, o que ajuda a explicar por que o efeito predominante tende a ser a reconfiguração do trabalho, e não ondas imediatas de demissões em massa, ainda que casos pontuais indiquem que a substituição direta é uma possibilidade concreta.

Se esse é o lado da pressão, onde estão as oportunidades reais, e não apenas promessas? Elas surgem, de forma consistente, nas funções que conectam tecnologia, negócio e pessoas, bem como naquelas marcadas por escassez estrutural de capacidade produtiva. Ganha relevância o profissional capaz de integrar soluções tecnológicas a processos, governar dados, interpretar resultados com senso crítico, proteger ambientes digitais e sustentar a operação com qualidade. Também avançam carreiras ligadas à organização da produtividade cotidiana, como gestão de operações, melhoria contínua, planejamento, inteligência de demanda e people analytics (análise de dados aplicada à gestão de pessoas), justamente porque protegem margem, nível de serviço e previsibilidade em contextos de volatilidade.

Outra frente relevante é a transição dos modelos de trabalho. O debate sobre trabalho remoto e híbrido entrou em uma fase menos ideológica e mais pragmática. A questão deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega”. Isso valoriza profissionais e líderes capazes de operar com autonomia, disciplina de execução, comunicação clara e responsabilidade, ao mesmo tempo em que reduz o espaço para improvisação e dependência excessiva de supervisão. O modelo de trabalho, nesse cenário, torna-se menos determinante do que a maturidade da gestão e a clareza de objetivos.

Relatórios e debates em fóruns internacionais convergem para a mesma direção: a vantagem competitiva futura não estará em escolher uma carreira “para durar”, mas em construir um portfólio de capacidades que permita transições ao longo do tempo. Processos amplos de reskilling (requalificação) e upskilling (aperfeiçoamento) deixam de ser iniciativas pontuais e passam a integrar a estratégia de empregabilidade e de competitividade das organizações. Para líderes, isso significa tratar carreiras em transição não como um problema individual, mas como engenharia de talentos, com impacto direto sobre desempenho, inovação e sustentabilidade.

Em síntese, o futuro do trabalho será menos previsível, mais exigente e profundamente seletivo em relação às competências. A tecnologia pode ampliar oportunidades, mas também eliminar postos quando o trabalho é redesenhado sem uma estratégia humana associada. Profissionais que desenvolvem julgamento, capacidade de aprendizado contínuo e leitura de contexto tendem a se mover com mais segurança nesse cenário. Organizações que combinarem inovação tecnológica, liderança qualificada e trilhas reais de desenvolvimento construirão um diferencial competitivo difícil de replicar.

Referências

World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2025.

McKinsey Global Institute. Generative AI and the Future of Work.

Harvard Business Review. How AI Is Redefining Jobs and Skills.

Reuters. Amazon job cuts linked to AI-driven restructuring (2026).

Organização Internacional do Trabalho (OIT). Global Employment Trends.