A sucessão do líder começa muito antes da sua saída

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (ICF). Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Membro da Women Corporate Directors (WCD).

Há uma pergunta que todo líder deveria fazer a si mesmo, independentemente da da organização ou área que dirige.

Se eu precisar me afastar por seis meses, tudo continuará funcionando e evoluindo?

A resposta dificilmente depende apenas da competência de quem poderá substituí-lo temporariamente. Ela revela, sobretudo, o grau de maturidade da governança da organização. Essa reflexão diz respeito a quaisquer executivos de quaisquer organizações que desejam manter a capacidade competitiva no mercado e prosperar no mercado. Afinal, empresas longevas não podem depender permanentemente das pessoas que circunstancialmente ocupam suas posições de liderança. É justamente por isso que a sucessão deve deixar de ser vista como um assunto relacionado ao encerramento de uma carreira ou ao afastamento de um executivo ou executiva. Sob a ótica da boa governança, ela constitui uma responsabilidade permanente de quem exerce a liderança.

Paradoxalmente, a sucessão começa no mesmo momento em que alguém assume uma posição executiva na organização. Pode parecer contraditório, mas essa é uma das principais diferenças entre empresas que sobrevivem durante gerações e aquelas cuja continuidade permanece excessivamente vinculada à presença de um único líder. A verdadeira sucessão não consiste em substituir pessoas. Consiste em preparar a organização para continuar prosperando quando inevitavelmente as pessoas mudarem.

Sucessão não é um evento. É uma estratégia de continuidade.

Em geral, existe um equívoco bastante difundido entre empresas de diversos portes e segmentos de atuação.

Muitos imaginam que sucessão significa apenas escolher quem ocupará a cadeira atualmente exercida pelo presidente, diretor-geral ou principal executivo.

Na realidade, essa é apenas uma pequena parte do processo.

A sucessão representa muito mais do que a troca de uma liderança.

Ela constitui um conjunto de decisões destinadas a assegurar que a organização preserve sua capacidade de gerar valor, independentemente das mudanças naturais de pessoas ao longo do tempo.

Sob essa perspectiva, diferentes sucessões acontecem simultaneamente.

Na evolução de uma organização, há diversos tipos de sucessão que podem ocorrer simultânea ou separadamente, como por exemplo:

• sucessão da liderança executiva - presidente, CEO, diretor-presidente.

• Sucessão das posições críticas para o negócio.

• A sucessão patrimonial.

E existe a sucessão da governança. Cada uma possui objetivos distintos. Mas todas precisam estar alinhadas.

Quando isso não acontece, surgem conflitos, insegurança entre colaboradores, dúvidas por parte dos investidores e perda da capacidade de decisão justamente no momento em que a empresa mais necessita de estabilidade.

O verdadeiro risco não é a saída de um líder.

É a dependência da organização em relação a ele. Talvez esta seja a principal mensagem deste artigo. Nenhuma organização deveria depender excessivamente de uma única pessoa. Quanto maior a concentração de conhecimento, relacionamentos, autoridade e decisões estratégicas nas mãos de um líder, maior tende a ser o risco organizacional.

Esse princípio vale para todos. Nas empresas familiares, vale para o filho que assumiu a segunda geração. Vale para a terceira geração. E vale igualmente para executivos profissionais contratados para conduzir a empresa.

A boa governança procura exatamente reduzir essa dependência. Ela transforma conhecimento individual em patrimônio institucional, e faz isso quando:

• Documenta processos.

• Desenvolve pessoas.

• Compartilha decisões.

• Fortalece órgãos colegiados.

• Define responsabilidades.

• Cria mecanismos de prestação de contas.

• Constrói uma organização que aprende continuamente.

Quando isso acontece, a empresa deixa de depender da presença constante de um indivíduo para depender da qualidade do seu sistema de governança.

É essa transformação que explica por que algumas empresas atravessam décadas — ou mesmo séculos — enquanto outras enfrentam enormes dificuldades sempre que ocorre uma mudança de liderança.

O maior patrimônio da empresa não é quem a lidera hoje.

É sua capacidade de continuar prosperando quando as lideranças mudam.

Essa afirmação pode parecer desconfortável para alguns líderes. Mas representa um dos fundamentos da governança corporativa. Os líderes são temporários.

As instituições devem ser permanentes. Naturalmente, toda organização se beneficia de líderes competentes, inspiradores e comprometidos. Entretanto, nenhum profissional, por mais talentoso que seja, permanecerá indefinidamente na mesma posição.

As organizações que compreendem essa realidade passam a desenvolver estruturas capazes de assegurar continuidade, reduzindo gradativamente sua dependência em relação ao ocupante do cargo.

O verdadeiro legado de uma liderança não consiste apenas nos resultados alcançados durante sua gestão. Consiste, principalmente, na capacidade de deixar uma organização mais preparada para enfrentar os desafios que surgirão depois de sua saída.

Os sinais de que a sucessão já deveria estar acontecendo

Uma das responsabilidades do Conselho é identificar precocemente quando a organização se tornou excessivamente dependente de seu principal líder. Alguns sinais costumam aparecer de forma bastante clara:

• quando praticamente todas as decisões estratégicas aguardam sua aprovação. Quando clientes importantes insistem em negociar exclusivamente com ele.

• Quando fornecedores evitam concluir acordos sem sua participação.

• Quando executivos demonstram insegurança para decidir.

• Quando não existem pessoas preparadas para substituí-lo temporariamente.

• Quando ninguém consegue explicar claramente quais competências serão necessárias ao próximo líder.

Esses sinais revelam uma organização vulnerável. E organizações vulneráveis dificilmente conseguem atravessar processos sucessórios sem perda de desempenho.

A primeira responsabilidade do líder é desenvolver novos líderes

Talvez este seja um dos aspectos menos discutidos quando se fala em sucessão.

Existe uma tendência natural de associar liderança ao exercício da autoridade.

Entretanto, uma liderança madura também se mede pela capacidade de desenvolver pessoas que possam assumir responsabilidades cada vez maiores.

Isso significa:

• identificar talentos.

• Delegar.

• Compartilhar decisões.

• Criar oportunidades de aprendizagem.

• Permitir que outras pessoas experimentem situações complexas.

• Aceitar erros compatíveis com o desenvolvimento.

• Oferecer feedback.

• Estimular autonomia.

• Construir confiança.

Formar sucessores nunca deveria ser interpretado como ameaça à posição ocupada pelo líder. Ao contrário, é justamente uma das evidências mais claras de maturidade da liderança.

O Conselho não escolhe sucessores.

O Conselho assegura que exista um processo sucessório. Essa distinção merece atenção especial.

O papel do Conselho Consultivo ou do Conselho de Administração não consiste em indicar nomes por preferência pessoal.

Sua principal responsabilidade é garantir que a organização possua um processo transparente, estruturado e baseado em critérios objetivos para identificar, desenvolver, avaliar e preparar futuros líderes. O Conselho supervisiona, questiona, provoca reflexões, monitora riscos, acompanha indicadores, avalia a consistência do plano sucessório.

E, por fim, o Conselho mantém-se atento e verifica continuamente se a empresa está desenvolvendo as competências necessárias para enfrentar seus desafios futuros. É exatamente essa supervisão que reduz a influência de decisões emocionais em organizações de qualquer natureza.

Preparar sucessores significa preparar a organização

Existe outro equívoco bastante comum. Algumas organizações concentram todos os esforços no desenvolvimento do futuro líder do topo da pirâmide. Embora isso seja importante, não é suficiente. A sucessão somente produzirá bons resultados quando a própria organização estiver preparada para funcionar adequadamente durante e depois da mudança de liderança, em todos os seus níveis. Isso envolve:

• Processos decisórios bem estruturados, suportados por normas e políticas claras, compartilhadas e testadas.

• Estrutura de governança.

• Distribuição e clareza de responsabilidades.

• Desenvolvimento das lideranças intermediárias.

• Clareza dos papéis dos sócios x papéis do conselheiros.

Em outras palavras, sucessores preparados são importantes. Organizações preparadas são indispensáveis.

Reflexão final

Existe um paradoxo interessante na liderança. Quanto mais competente é um líder, maior tende a ser o risco de a organização tornar-se excessivamente dependente dele.

É justamente por isso que os melhores líderes trabalham continuamente para reduzir essa dependência. Eles compartilham conhecimento. Desenvolvem pessoas. Fortalecem processos. Criam mecanismos de governança. Distribuem responsabilidades. E constroem instituições capazes de continuar evoluindo sem depender exclusivamente de sua presença.

No final das contas, talvez essa seja uma das maiores responsabilidades de qualquer líder. Não apenas conduzir bem a organização, uma unidade de negócio ou um departamento durante o período em que ocupa sua posição. Mas deixá-los mais preparados para prosperar quando outra pessoa assumir o seu comando.

Porque cargos são temporários. Lideranças são transitórias.

Mas instituições, no seu todo, precisam ser sólidas, construídas para atravessar gerações.

Por isso, a sucessão de qualquer líder deve começar muito antes da sua saída.