A mente moralista — e se nossas certezas forem menos racionais do que imaginamos?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors – WCD Member.

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Por que duas pessoas inteligentes, experientes, éticas e diante dos mesmos fatos podem chegar a conclusões completamente diferentes — e ambas terem absoluta convicção de que estão certas?

Essa é uma das provocações que tornam A mente moralista, de Jonathan Haidt, uma leitura particularmente interessante para quem lidera pessoas, participa de processos decisórios ou precisa conviver profissionalmente com diferentes interesses, valores e visões de mundo.

Haidt, psicólogo social e pesquisador da moralidade, desafia uma crença bastante confortável: a de que construímos nossas opiniões principalmente por meio da razão. Em grande parte das situações, argumenta o autor, acontece algo diferente. Primeiro surgem nossas intuições; depois, mobilizamos nossa capacidade racional para explicar — e muitas vezes defender — aquilo que já estamos inclinados a acreditar.

Para explicar esse processo, Haidt utiliza a conhecida metáfora do elefante e do condutor. O elefante representa nossas intuições, emoções e julgamentos automáticos. O condutor representa o raciocínio consciente.

Gostamos de acreditar que o condutor está no comando. Mas o livro nos convida a considerar uma hipótese desconfortável: e se, muitas vezes, o elefante já tiver escolhido a direção e o condutor estiver apenas procurando boas razões para explicar o caminho?

Essa ideia ajuda a compreender fenômenos que encontramos diariamente nas organizações.

Diante de uma decisão estratégica, um executivo pode defender estabilidade porque a associa à responsabilidade; outro pode defender transformação porque entende que mudar é condição para a sobrevivência. Um sócio pode interpretar determinada decisão como demonstração de lealdade à história da empresa; outro pode considerar a mesma escolha uma resistência perigosa ao futuro.

Os fatos podem ser os mesmos. O que muda é a matriz utilizada para interpretá-los.

E talvez esteja aí uma das contribuições mais provocativas do livro: pessoas inteligentes não estão necessariamente protegidas contra julgamentos equivocados. Ao contrário, sua capacidade intelectual pode torná-las ainda mais competentes para construir argumentos sofisticados em defesa de convicções previamente estabelecidas.

Experiência também não significa, necessariamente, abertura intelectual. Em determinados contextos, anos de sucesso podem cristalizar certezas.

“Isso nunca funcionou aqui.”

“Eu conheço esse mercado.”

“Já tentamos antes.”

“Nosso cliente não quer isso.”

Todas essas afirmações podem estar corretas. Mas também podem representar apenas excelentes racionalizações de crenças que deixamos de questionar.

Por isso, talvez uma pergunta poderosa para reuniões executivas e de conselho não seja apenas “qual é a sua opinião?”, mas outra, muito mais incômoda:

“Que evidência faria você mudar de opinião?”

A primeira pergunta revela aquilo em que acreditamos. A segunda revela nossa disposição para aprender.

Outro aspecto fascinante da obra está na discussão sobre os diferentes fundamentos que influenciam nossos julgamentos morais. Haidt demonstra que conceitos como cuidado, justiça, lealdade e autoridade podem receber pesos diferentes dependendo das pessoas, dos grupos e das culturas.

Imagine, por exemplo, o desligamento de um executivo que trabalha há décadas em uma empresa familiar.

Alguém pode perguntar: os resultados justificam sua permanência?

Outra pessoa pode pensar: como tratar alguém que dedicou grande parte da vida à organização?

Uma terceira pode questionar: estamos utilizando os mesmos critérios aplicados aos demais executivos?

Outra ainda poderá indagar: quem possui legitimidade para tomar essa decisão?

Não significa que todas as respostas sejam igualmente adequadas. Significa que diferentes pessoas podem observar dimensões distintas do mesmo problema — e acreditar sinceramente que estão avaliando apenas “os fatos”.

Essa percepção ajuda a compreender também a cultura das organizações.

Empresas possuem suas próprias matrizes de valores, ainda que raramente as chamem de sistemas morais. Elas desenvolvem crenças sobre autoridade, mérito, justiça, lealdade, responsabilidade, confiança e comportamento aceitável.

E esses valores não são revelados principalmente pelas frases escritas nas paredes.

São revelados pelas decisões.

Quem é promovido? Que comportamentos são tolerados? Como o erro é tratado? Quem pode discordar? O que acontece com quem traz uma má notícia? Quais resultados são recompensados? Como a organização reage quando seus valores entram em conflito com seus interesses?

É nesses momentos que a cultura real aparece.

Haidt também apresenta uma ideia especialmente relevante para equipes, diretorias e conselhos: a moralidade possui extraordinária capacidade de unir pessoas, mas também pode torná-las cegas.

Grupos constroem identidades. Áreas desenvolvem suas próprias narrativas. Famílias empresárias constroem interpretações sobre sua história. Conselhos podem desenvolver convicções compartilhadas.

Tudo isso fortalece pertencimento e cooperação.

Mas existe um risco.

Quanto mais convencido um grupo estiver de que sua interpretação é a correta, menor poderá ser sua capacidade de enxergar aquilo que pessoas externas estão percebendo.

O consenso, portanto, merece ser observado com cuidado. Ele pode representar maturidade e alinhamento. Mas também pode significar apenas que todos estão olhando para a realidade pelo mesmo ângulo.

Talvez seja exatamente por isso que A mente moralista seja tão relevante para quem exerce liderança.

O livro não nos convida a abandonar convicções. Líderes precisam delas. Conselheiros precisam se posicionar. Executivos precisam decidir.

A provocação é outra: conseguimos sustentar nossas convicções sem transformar nossa própria perspectiva na medida absoluta da realidade?

Humildade intelectual não significa insegurança. Significa reconhecer que experiência, conhecimento e autoridade não nos tornam imunes ao erro.

Talvez algumas das frases mais poderosas que um líder possa pronunciar sejam justamente:

“Posso estar errado.”

“O que estou deixando de enxergar?”

“Explique por que você pensa dessa maneira.”

“Que evidência estamos desconsiderando?”

São perguntas aparentemente simples. Mas exigem algo difícil: abrir mão, ainda que temporariamente, da necessidade de estar certo para ampliar a possibilidade de compreender.

E talvez esteja aí a razão pela qual A mente moralista merece ser lido para além das discussões sobre política e religião que deram origem à obra.

O livro funciona como um espelho.

É fácil utilizá-lo para compreender por que os outros são influenciados por crenças, emoções, identidades e vieses.

Muito mais interessante — e desconfortável — é utilizá-lo para investigar nossas próprias certezas.

Da próxima vez que alguém defender uma posição profundamente diferente da sua, experimente substituir a pergunta:

“Como essa pessoa pode pensar assim?”

por:

“O que essa pessoa está enxergando que eu talvez ainda não tenha conseguido enxergar?”

Talvez você continue discordando.

Mas provavelmente terá compreendido melhor.

E essa pequena diferença pode transformar conversas, decisões, relacionamentos, equipes e até conselhos.

A mente moralista não é um livro que oferece respostas confortáveis. É um livro que nos faz desconfiar da facilidade com que acreditamos possuir as respostas.

Talvez seja exatamente por isso que sua leitura valha tanto a pena.

Nota de autoria

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.