Qual a composição ideal para os conselhos consultivos nas empresas familiares?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors – WCD Member.

A efetividade de um conselho consultivo em uma empresa familiar depende, em grande medida, da qualidade de sua composição. Isso porque a diversidade de perspectivas, a independência intelectual, a complementaridade técnica e a capacidade de diálogo estruturado formam o núcleo que sustenta decisões estratégicas sólidas e alinhadas ao futuro do negócio. Instituições como IBGC, Fundação Dom Cabral, Cambridge Family Enterprise Group, Deloitte e PwC reforçam que conselhos bem estruturados apresentam equilíbrio entre membros internos, externos e independentes, cada qual com papéis distintos, mas igualmente essenciais para garantir amplitude de visão e robustez na orientação estratégica.

Os conselheiros internos são, de maneira geral, membros da família empresária ou executivos do próprio negócio que carregam consigo conhecimento profundo sobre a cultura, as relações, a história e o modo de operar da empresa. Eles desempenham um papel relevante ao traduzir o contexto interno, o propósito da família e as peculiaridades do negócio para os demais conselheiros. Contudo, embora seu conhecimento seja valioso, o excesso de presença interna pode restringir a objetividade dos debates, reduzir o questionamento construtivo e reforçar vieses históricos. O próprio IBGC alerta que a composição de um conselho deve evitar predominância de conselheiros internos para que a visão estratégica não se limite às percepções já consolidadas no ambiente familiar.

Os conselheiros externos representam um grupo intermediário e igualmente relevante. São profissionais que não integram a gestão executiva e não possuem participação societária na atualidade, mas que podem ter tido algum vínculo profissional com o negócio no passado — como consultores, executivos anteriores, fornecedores estratégicos ou especialistas que atuaram em projetos específicos. O IBGC esclarece que esses vínculos pretéritos não desqualificam o papel do conselheiro externo, desde que não gerem conflito de interesses nem comprometam sua independência de julgamento. Esses profissionais trazem familiaridade com o setor ou com os desafios estruturais da empresa, combinando experiência contextual com distanciamento suficiente para enriquecer os debates, desafiar premissas e apoiar a adoção de práticas modernas de gestão. A Harvard Business Review destaca que conselheiros externos ampliam o repertório estratégico ao oferecerem perspectivas comparativas e aprendizados vivenciados em outras organizações.

Por fim, os conselheiros independentes constituem o elemento de maior equilíbrio e objetividade dentro de um conselho consultivo. O IBGC define independência como a ausência de vínculos pessoais, financeiros, familiares ou de subordinação que possam influenciar o julgamento. É essa imparcialidade que confere ao conselheiro independente a capacidade de analisar informações de forma isenta, desafiar premissas, fazer perguntas difíceis e propor alternativas estratégicas sem receio de desagradar membros da família ou da gestão. Consultorias como McKinsey e PwC demonstram que conselhos com participação consistente de independentes alcançam decisões mais robustas, melhoram o nível de accountability e reduzem riscos relacionados a conflitos de interesse — especialmente importantes em empresas familiares.

A composição ideal de um conselho consultivo, de acordo com diretrizes frequentemente citadas por IBGC, Fundação Dom Cabral e Cambridge Family Enterprise Group, tende a combinar de três a cinco membros, preferencialmente com maioria de conselheiros externos e independentes. Essa configuração equilibra o conhecimento profundo da operação, a perspectiva técnica de mercado e a imparcialidade intelectual necessária para orientar decisões de longo prazo. Além disso, recomenda-se que ao menos um dos conselheiros possua forte experiência em governança e dinâmica de empresas familiares, dada a complexidade emocional — muitas vezes invisível — que permeia esse tipo de organização.

A pluralidade de perfis também deve ser considerada na composição. Profissionais com experiências complementares em áreas como finanças, riscos, transformação digital, operações, marketing, expansão e gestão de pessoas ampliam a capacidade de leitura estratégica do conselho. A diversidade geracional, de gênero e de repertório é igualmente relevante, refletindo tendências apontadas pelo Fórum Econômico Mundial e por estudos do Boston Consulting Group, que relacionam diversidade com inovação, melhor performance e decisões mais qualificadas.

Outro ponto fundamental é a definição clara de critérios para seleção de conselheiros. Empresas familiares bem-sucedidas, segundo análises do Cambridge Family Enterprise Group, utilizam processos estruturados de escolha, levando em conta competências, reputação, alinhamento ético, capacidade de diálogo e ausência de conflitos de interesse. Esse rigor não apenas fortalece a credibilidade do colegiado, mas também protege o negócio contra riscos de influência indevida ou dependência excessiva de opiniões familiares.

A dinâmica entre internos, externos e independentes também exige maturidade. O conselho consultivo funciona melhor quando todos compreendem seus papéis, mantêm postura colaborativa, exercem escuta ativa e se dedicam a construir recomendações fundamentadas. A presença do presidente do conselho — frequentemente um membro independente experiente — ajuda a equilibrar as contribuições, direcionar o foco estratégico e assegurar que a governança opere com disciplina e respeito.

Em síntese, a força de um conselho consultivo reside na sua capacidade de unir conhecimento interno, visão externa e independência intelectual em um único espaço de análise estratégica. Quando a composição é bem desenhada, a empresa familiar conquista maior clareza de direção, aprimora processos decisórios e fortalece sua capacidade de atravessar gerações com solidez e competitividade. Assim, a escolha criteriosa dos conselheiros é uma das decisões mais importantes da jornada de governança e um dos principais diferenciais entre empresas familiares que prosperam e aquelas que permanecem vulneráveis a ciclos de conflito e estagnação.

REFERÊNCIAS

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Fundação Dom Cabral. Estudos sobre governança em empresas familiares.

Cambridge Family Enterprise Group.

PwC. Family Business Survey.

Deloitte. Pesquisas sobre independência e governança.

McKinsey & Company. Relatórios sobre estruturação de conselhos.

Harvard Business Review. Artigos sobre conselhos consultivos e diversidade.

Boston Consulting Group (BCG). Pesquisas sobre diversidade e performance.

A autora contou com o suporte do ChatGPT (modelo GPT-5, OpenAI) para aprimoramento de linguagem e clareza. As ideias e o conteúdo resultante são de autoria e responsabilidade exclusiva da autora.