Para não dizer que não falei de flores: governança corporativa gera valor.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

DALL-E

Durante muitos anos, parte significativa das empresas familiares brasileiras enxergou a governança corporativa como um conjunto de formalidades aplicável apenas às grandes corporações ou às empresas de capital aberto. Essa percepção, embora ainda presente em alguns segmentos empresariais, vem perdendo espaço à medida que investidores, instituições financeiras, fundos de private equity (capital privado), parceiros estratégicos e o próprio mercado passaram a associar diretamente a qualidade da governança ao valor, à sustentabilidade e à capacidade de perpetuação dos negócios.

A discussão sobre governança corporativa deixou de ocupar apenas o campo da conformidade regulatória e passou a integrar o centro das estratégias de crescimento, geração de valor e mitigação de riscos. Em um ambiente econômico caracterizado por elevada competitividade, rápidas transformações tecnológicas, pressão crescente por transparência e maior rigor dos agentes financiadores, empresas familiares que adotam práticas estruturadas de governança tendem a construir vantagens competitivas importantes em relação às organizações que permanecem excessivamente centralizadas, informais e dependentes da figura do fundador.

Na prática, o mercado atribui valor não apenas aos resultados financeiros de uma organização, mas também à qualidade de seus processos decisórios, à robustez de seus controles, à previsibilidade da gestão e à maturidade de sua estrutura de liderança. É justamente nesse ponto que a governança corporativa exerce papel determinante. Organizações com práticas de governança mais maduras costumam apresentar menor percepção de risco, maior capacidade de atração de investidores, acesso mais qualificado a crédito e maior resiliência em momentos de crise.

Diversos estudos internacionais demonstram essa relação entre governança e geração de valor. Relatórios da McKinsey & Company apontam que investidores institucionais estão dispostos a pagar prêmios relevantes por empresas que demonstrem boas práticas de governança corporativa, especialmente em mercados emergentes. Da mesma forma, pesquisas da PwC e da Deloitte indicam que empresas familiares com estruturas mais maduras de governança apresentam melhores condições de continuidade ao longo das gerações, além de maior estabilidade nos processos sucessórios e decisórios.

Em processos de due diligence (diligência prévia), investidores analisam muito mais do que números financeiros. A qualidade da governança tornou-se um dos elementos centrais para avaliação de risco e potencial de valorização de uma organização. Isso ocorre porque balanços positivos podem esconder fragilidades estruturais importantes quando não existem processos sólidos de supervisão (monitoramento e orientação), mecanismos de controle, clareza societária ou estruturas adequadas de gestão.

Entre os principais aspectos analisados pelos investidores estão a existência de conselhos estruturados, a separação clara entre propriedade e gestão, a qualidade das demonstrações financeiras, os mecanismos de compliance (conformidade), os controles internos, a gestão de riscos, a transparência das informações e os processos de tomada de decisão. Também são observados aspectos relacionados à sucessão da liderança, à profissionalização da gestão, à maturidade da cultura organizacional e à capacidade de adaptação da empresa aos novos desafios do mercado.

Empresas excessivamente dependentes de uma única pessoa costumam gerar preocupação relevante nos processos de avaliação. Quando o conhecimento estratégico, as relações comerciais e as decisões críticas permanecem concentrados exclusivamente no fundador ou em poucos membros da família, o risco percebido pelos investidores aumenta significativamente. Isso pode impactar negativamente o valuation (avaliação de valor da empresa), dificultar negociações e reduzir o interesse de potenciais parceiros estratégicos.

Por outro lado, organizações familiares que demonstram estruturas mais institucionalizadas tendem a transmitir maior segurança ao mercado. A presença de conselhos consultivos ou conselhos de administração atuantes, políticas claras de governança, indicadores estruturados de desempenho e mecanismos transparentes de prestação de contas sinaliza maturidade empresarial e reduz a percepção de vulnerabilidade organizacional.

Em muitos casos, a implantação de práticas de governança corporativa influencia diretamente a valorização financeira da empresa. Fundos de investimento frequentemente aplicam descontos relevantes em negócios que apresentam fragilidades de governança, especialmente quando identificam riscos relacionados à informalidade da gestão, ausência de controles internos, conflitos societários ou falta de planejamento sucessório. Em sentido oposto, empresas que demonstram processos estruturados tendem a alcançar condições mais favoráveis em negociações de captação, venda parcial, fusões ou aquisições.

O impacto da governança sobre o valor das organizações pode ser observado em diferentes níveis de maturidade empresarial. Empresas sem práticas estruturadas de governança normalmente operam com maior centralização, baixa previsibilidade de gestão, pouca formalização de processos e forte dependência dos fundadores. Nesses ambientes, decisões estratégicas frequentemente ocorrem de maneira intuitiva, sem critérios claros de avaliação de riscos ou mecanismos consistentes de supervisão. Embora alguns negócios consigam crescer mesmo nesse contexto, sua sustentabilidade de longo prazo costuma tornar-se mais vulnerável.

Já organizações em processo de desenvolvimento da governança começam a estruturar conselhos, estabelecer indicadores, criar políticas internas e aprimorar mecanismos de controle. Esse estágio costuma representar uma importante transição cultural, na qual a empresa passa gradualmente de um modelo predominantemente intuitivo para uma gestão mais orientada por processos, dados e critérios estruturados de decisão. Mesmo antes da maturidade completa, o mercado frequentemente reconhece positivamente esse movimento de evolução.

Nas empresas com governança corporativa consolidada, observa-se normalmente maior equilíbrio entre visão estratégica e disciplina de gestão. Essas organizações costumam apresentar estruturas de liderança mais robustas, mecanismos claros de accountability (prestação responsável de contas), maior transparência e melhor capacidade de enfrentar cenários adversos. Além disso, tendem a demonstrar maior atratividade para investidores, executivos qualificados e parceiros estratégicos.

Exemplos concretos ajudam a ilustrar essa realidade. Diversos grupos empresariais familiares brasileiros que passaram por processos estruturados de governança conseguiram ampliar significativamente sua capacidade de crescimento, atrair investimentos e sustentar processos sucessórios mais estáveis. Empresas como Weg, Magazine Luiza, Gerdau e Votorantim são frequentemente mencionadas em estudos e análises de mercado como referências em evolução da governança corporativa e profissionalização da gestão familiar. Embora cada uma tenha seguido trajetórias distintas, todas demonstram, em diferentes níveis, esforços relevantes de institucionalização, fortalecimento de conselhos e separação progressiva entre gestão executiva e estruturas societárias.

É importante destacar que governança corporativa não elimina riscos nem garante automaticamente bons resultados financeiros. Empresas com estruturas formais de governança também podem enfrentar crises, erros estratégicos e dificuldades operacionais. No entanto, organizações com práticas maduras costumam apresentar maior capacidade de antecipação de problemas, melhor qualidade de debate estratégico e processos decisórios menos vulneráveis a impulsos emocionais ou interesses individuais.

Outro aspecto frequentemente negligenciado é que a governança corporativa também contribui para preservar relações familiares. Em muitas empresas familiares, conflitos societários acabam se misturando às relações afetivas, gerando tensões que impactam tanto o ambiente empresarial quanto a convivência entre os membros da família. Estruturas de governança ajudam a estabelecer critérios mais objetivos para decisões, reduzir ambiguidades de poder e criar espaços formais para discussão de temas sensíveis.

Ao mesmo tempo, a crescente pressão por práticas ESG (Environmental, Social and Governance — Ambiental, Social e Governança) vem ampliando ainda mais a relevância da governança corporativa no ambiente empresarial contemporâneo. Investidores, consumidores e instituições financeiras estão cada vez mais atentos à forma como as empresas conduzem seus processos decisórios, administram riscos e asseguram padrões éticos e transparentes de gestão. Nesse contexto, a governança deixou de ser apenas uma escolha estratégica para tornar-se um elemento central da reputação e da legitimidade organizacional.

Talvez um dos maiores desafios das empresas familiares seja compreender que governança corporativa não significa perda de controle da família empresária, mas sim aprimoramento da capacidade de proteger o patrimônio construído ao longo das gerações. A governança não elimina a identidade familiar do negócio. Pelo contrário, quando bem implementada, ela fortalece a longevidade da organização, amplia sua capacidade de adaptação e cria bases mais sólidas para a perpetuação do legado empresarial.

Em um mercado cada vez mais criterioso, competitivo e orientado por confiança, transparência e previsibilidade, a governança corporativa passou a representar não apenas um diferencial de gestão, mas um verdadeiro ativo estratégico capaz de influenciar diretamente o valor percebido das organizações. Mais do que estruturas formais, a governança revela o nível de maturidade institucional de uma empresa e sua capacidade de construir futuro de maneira sustentável, ética e responsável.

Referências

• INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6. ed. São Paulo: IBGC, 2023. Disponível em: https://www.ibgc.org.br

• OECD. G20/OECD Principles of Corporate Governance. Paris: OECD Publishing, 2023. Disponível em: https://www.oecd.org/corporate/principles-corporate-governance

• McKINSEY & COMPANY. Global Investor Opinion Survey on Corporate Governance. Disponível em: https://www.mckinsey.com

• PwC Brasil. Empresas Familiares no Brasil: Desafios e Oportunidades. Disponível em: https://www.pwc.com.br

• DELOITTE. Governança Corporativa: O fator que impulsiona o valor das organizações. Disponível em: https://www2.deloitte.com/br

• FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Governança, Sucessão e Profissionalização em Empresas Familiares. Disponível em: https://www.fdc.org.br

• HARVARD BUSINESS REVIEW. What Family Businesses Need to Do to Survive. Disponível em: https://hbr.org

• KPMG Brasil. A Governança Corporativa e os desafios das Empresas Familiares. Disponível em: https://kpmg.com/br

• BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). The New Logic of Corporate Governance. Disponível em: https://www.bcg.com

• WORLD ECONOMIC FORUM. Measuring Stakeholder Capitalism: Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation. Disponível em: https://www.weforum.org

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.