Obstáculos usuais para a adoção das práticas de governança corporativa nas empresas familiares

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors – WCD Member.

A adoção de boas práticas de governança corporativa nas empresas familiares, embora essencial para sua longevidade, costuma encontrar barreiras complexas, que misturam dinâmica emocional, estrutura societária, história do negócio e percepções individuais sobre controle, autoridade e confiança. Instituições como IBGC, Fundação Dom Cabral, Cambridge Family Enterprise Group e consultorias internacionais como Deloitte, PwC e McKinsey reforçam que, embora a governança não dependa de porte ou maturidade organizacional, ela exige disciplina, clareza de papéis e disposição para revisar hábitos. Esse processo — inevitavelmente transformador — pode gerar desconforto, especialmente em empresas fundadas sobre vínculos afetivos e decisões centralizadas.

Um dos obstáculos mais recorrentes é a confusão entre os papéis de família, propriedade e gestão. Quando essas fronteiras não são claras, decisões operacionais se misturam a questões emocionais, gerando interferências indevidas, expectativas desalinhadas e conflitos silenciosos. O empreendedor fundador, especialmente quando acumula décadas de dedicação, muitas vezes concentra decisões não apenas por hábito, mas por acreditar que a experiência individual é suficiente para orientar o futuro do negócio. Essa centralização, apontada pelo IBGC como um dos principais entraves ao amadurecimento da governança, cria resistência à introdução de processos formais, conselhos estruturados e mecanismos de debate estratégico.

Outro obstáculo relevante é o receio da família empresária de “perder o controle” ao incluir conselheiros externos ou instituir regras formais. Essa percepção, embora compreensível, reflete mais um temor cultural do que um risco real. A participação de conselheiros independentes não retira autonomia da família; ao contrário, fortalece sua capacidade de tomar decisões qualificadas, reduz vieses e prepara o negócio para enfrentar um ambiente competitivo. Estudos da Harvard Business Review mostram que organizações que contam com visão externa possuem melhor capacidade de adaptação, inovação e sucessão, justamente porque ampliam suas fontes de informação e contraponto.

A falta de preparo das novas gerações também atua como barreira estrutural. Em muitas empresas familiares, não existem critérios objetivos para formação, desenvolvimento ou sucessão de herdeiros, criando um ambiente onde decisões sobre liderança são tomadas por proximidade emocional e não por competência ou trajetória profissional. A Fundação Dom Cabral destaca que a ausência de processos claros de sucessão gera insegurança, conflitos e paralisia decisória, especialmente quando há mais de um herdeiro interessado em posições estratégicas. Sem governança, a família não estabelece expectativas, ritos ou métricas para avaliar o preparo dos sucessores, transformando a sucessão em uma disputa velada.

A resistência cultural à formalização é outro entrave recorrente. Muitas empresas familiares se desenvolveram com base em relações de confiança pessoal, conversas informais e ajustes diários entre familiares e gestores. A estruturação de políticas, regimentos, ritos de reunião, indicadores de desempenho, controles internos e fluxos de decisão pode ser percebida como burocratização indesejada. No entanto, consultorias como PwC e Deloitte demonstram, em seus estudos sobre Family Business, que a formalização reduz conflitos, fortalece o planejamento, protege o patrimônio e favorece o acesso a crédito e investidores. A “informalidade afetiva” se torna, portanto, um obstáculo quando impede profissionalização.

O conflito de gerações é outro fator crítico. A visão dos fundadores, marcada por resiliência, improviso e forte senso de propriedade, muitas vezes encontra choque com a visão dos sucessores, que valorizam inovação, tecnologia, agilidade, governança estruturada e processos. Sem canais formais de diálogo — como conselho de família, conselho de sócios e assembleias regulares — essas divergências se amplificam, afetando relações, decisões e a própria estratégia. O Cambridge Family Enterprise Group destaca que famílias empresárias bem-sucedidas criam espaços institucionais específicos para discutir temas societários, emocionais e patrimoniais, reduzindo pressões indevidas sobre o negócio.

Outro obstáculo importante é o desconhecimento sobre o papel dos conselhos, especialmente o conselho consultivo. Muitas famílias acreditam que conselhos “engessam” a gestão ou adicionam custo sem benefício, quando, na prática, o conselho consultivo atua como órgão de aconselhamento estratégico, agregando visão externa qualificada e fortalecendo a tomada de decisão. McKinsey observa que empresas familiares que adotam conselhos estruturados apresentam melhor performance financeira porque ampliam sua capacidade de identificar riscos, modelar cenários e promover inovação. A ausência de compreensão sobre essa função retarda a adoção da governança e perpetua decisões centradas em opiniões individuais.

Há ainda obstáculos subjetivos, como a dificuldade da família em lidar com conversas sensíveis, incluindo avaliação de desempenho, remuneração, entrada e saída de membros da família, conflitos societários ou limites à atuação de parentes não preparados. Sem governança, esses temas ficam sem debate estruturado, levando a decisões reativas ou à acumulação de tensões. Ao mesmo tempo, a falta de documentação — como protocolos familiares, acordos de sócios ou políticas de sucessão — cria um ambiente vulnerável onde relações pessoais substituem critérios objetivos. Isso aumenta riscos jurídicos, financeiros, reputacionais e operacionais.

Por fim, um desafio crescente é a necessidade de equilibrar tradição e futuro. Empresas familiares, especialmente as de primeira e segunda geração, podem nutrir apego a modelos de gestão que funcionaram no passado, mas que não respondem às demandas da economia atual — digital, veloz, complexa e intensiva em dados. A governança se torna, nesse contexto, instrumento de renovação estratégica, permitindo que a empresa honre sua história sem perder capacidade competitiva. A resistência à mudança, quando não reconhecida, cria inerção cultural e impede a adoção de práticas contemporâneas essenciais para continuidade e crescimento.

Em síntese, os obstáculos à adoção da governança corporativa não são apenas técnicos, mas sobretudo humanos e culturais. Superá-los exige abertura ao diálogo, disciplina, humildade para reconhecer limites e coragem para instituir práticas que colocam o interesse da organização acima de preferências individuais. Quando esse movimento ocorre, a empresa familiar ganha longevidade, sustentabilidade e capacidade de atravessar gerações — exatamente como demonstram os estudos das instituições mais respeitadas dedicadas ao tema.

REFERÊNCIAS

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Fundação Dom Cabral. Estudos sobre Governança Familiar.

Cambridge Family Enterprise Group.

PwC. Global Family Business Survey.

Deloitte. Relatórios sobre empresas familiares e governança.

McKinsey & Company. Publicações sobre transformação organizacional e governança.

Harvard Business Review. Artigos sobre governança em empresas familiares.