O protocolo de família: um pacto para sustentar o legado das famílias empresárias ao longo das gerações.

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Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (Federação Internacional de Coaching) - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. WCD - Women Corporate Directors Member.

Entre os diversos instrumentos que fortalecem a governança corporativa no âmbito das famílias empresárias, o protocolo de família ocupa um lugar singular. Ele não é apenas um documento; é um acordo construído pela família empresária para orientar decisões importantes e evitar que as relações afetivas se confundam com a lógica do negócio. Em sua essência, o protocolo traduz aquilo que a família acredita sobre si mesma, sobre o papel do patrimônio compartilhado e sobre a forma como deseja construir seu futuro coletivo. Sua elaboração não deve ser vista como mera formalidade ou imposição técnica, mas como um processo que estimula diálogo, escuta e maturidade.

O protocolo de família nasce da necessidade de tornar explícitas as expectativas, regras e limites que sustentam a convivência entre família, propriedade e gestão. Muito antes de definir normas, ele convida a família a refletir sobre sua identidade, seus valores e sua visão de longo prazo. É justamente nesse ponto que está sua força: aquilo que não é dito tende a ser interpretado de forma subjetiva, e a subjetividade, quando se mistura com patrimônio, pode gerar conflitos profundos e duradouros. Quando as famílias conversam abertamente sobre temas como sucessão, ingresso de membros no negócio, remuneração, regras para representantes familiares em conselhos ou critérios de distribuição de dividendos, criam condições para que decisões difíceis sejam tomadas com serenidade e justiça.

O conteúdo ideal de um protocolo costuma abordar dimensões que vão além dos aspectos societários e financeiros. Ele costuma incluir a história e os valores da família, princípios de convivência, visão compartilhada para o futuro do negócio, critérios para desenvolvimento de herdeiros e sucessores, regras para contratação de familiares na empresa, papéis e atribuições dos conselhos, diretrizes para processos decisórios entre sócios, critérios claros para distribuição ou reinvestimento de lucros e, quando aplicável, mecanismos de mediação e solução de conflitos. Em famílias que já estruturaram o Conselho de Família e o Conselho de Sócios, o protocolo funciona como a base que sustenta essas instâncias. Ele amarra a intenção da família à dinâmica da propriedade e à estratégia da empresa.

Neste contexto, é importante esclarecer a diferença entre o protocolo de família e o acordo de sócios, pois embora relacionados, eles atuam em esferas distintas. O protocolo de família é um pacto construído no domínio da família, orientado por valores, cultura e visão de futuro. Ele organiza a convivência, define princípios educacionais para sucessores, orienta o comportamento esperado e esclarece o lugar da família na empresa. Já o acordo de sócios é um documento jurídico, com força legal, que regula a relação entre os proprietários, definindo direitos de voto, regras de compra e venda de participações, critérios de distribuição de dividendos, mecanismos de entrada e saída de sócios e procedimentos para tomada de decisões societárias. Assim, enquanto o protocolo sustenta o diálogo e o alinhamento relacional, o acordo de sócios formaliza juridicamente os compromissos patrimoniais. Em muitas famílias empresárias, o protocolo precede o acordo, pois ele fundamenta o sentido e a legitimidade das regras que, mais tarde, serão formalizadas juridicamente.

A responsabilidade pela implementação do protocolo é compartilhada, mas sua legitimidade depende da participação real dos membros da família. Não se trata de um documento técnico redigido isoladamente por consultores ou advogados. Eles podem apoiar, facilitar o diálogo, organizar etapas e garantir coerência jurídica. Porém, o conteúdo significativo precisa nascer da família. Uma forma amplamente recomendada é a construção coletiva mediada por um facilitador experiente, que ajude a criar um ambiente seguro para conversas delicadas. Todos os membros com vínculo societário – presentes ou futuros – devem ser ouvidos, mesmo que nem todos tenham direito formal de voto. Isso reforça o senso de pertencimento e reduz a sensação de imposição.

Esse processo, porém, não é simples. Elaborar um protocolo exige disponibilidade emocional. É preciso falar sobre poder, desigualdades percebidas, expectativas, frustrações, medos, protagonismos, preferências e, muitas vezes, feridas antigas. A dificuldade não está na redação, mas na conversa. Por isso tantas famílias evitam o tema. Há receio de conflito, de expor vulnerabilidades, de tomar decisões que pareçam injustas ou de romper aparente harmonia. No entanto, o que se evita no presente tende a ressurgir no futuro com intensidade maior, especialmente em momentos de sucessão ou de necessidade de tomada de decisão acelerada. A ausência de clareza abre espaço para interpretações múltiplas, e interpretações múltiplas abrem espaço para disputas.

Quando bem construído, o protocolo estabelece uma base de segurança que se estende por gerações. Ele traz benefícios concretos: promove alinhamento entre os membros da família, fortalece a confiança entre sócios, reduz a ambiguidade nas relações com a gestão executiva, contribui para a estabilidade e reputação do negócio, torna o processo sucessório mais transparente e objetivo, melhora a qualidade das decisões societárias e evita conflitos que poderiam comprometer o patrimônio e os vínculos familiares. Em sua camada mais profunda, contribui para que o legado não seja apenas econômico, mas também simbólico e relacional.

O protocolo deve ser um documento vivo. Ele não é escrito para guardar em uma gaveta ou anexar a um acordo societário como mera formalidade. Deve ser revisitado sempre que houver transições geracionais, mudanças significativas no negócio ou na estrutura societária, novos casamentos, nascimentos, reorganizações patrimoniais ou alterações relevantes na estratégia. Sua força está no uso contínuo, e não na existência formal.

Referências:

- IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Cadernos de Governança para Empresas Familiares.

- Fundação Dom Cabral – Núcleo de Governança e Sucessão Familiar.

- Cambridge Family Enterprise Group. “Family Governance and the Family Constitution”.- PwC. “Global Family Business Survey”.

- Deloitte. “Family-Owned Business Governance and Transition Planning”.

- KPMG. “Family Business Governance: Guidelines for strategic family governance”.

Declaração

A autora contou com o suporte do ChatGPT (modelo GPT-5, OpenAI) para aprimoramento de linguagem e clareza, sendo as ideias e o conteúdo resultante de autoria e responsabilidade exclusiva da autora.