Métodos de Feedback: Como estruturar uma prática construtiva, madura e estratégica.

DALL·E 2025-12-19 08.41.52 - Feedback

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

A prática do feedback ainda é, em muitas organizações, tratada com insegurança, desconforto e informalidade, quando deveria ser reconhecida como uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento profissional e a construção de culturas organizacionais saudáveis.

Feedback eficaz não é opinião pessoal, não é desabafo, tampouco uma forma velada de punição. Ele é, quando bem praticado, um instrumento de fortalecimento das relações profissionais, de correção respeitosa de rota e de desenvolvimento mútuo. É exatamente por isso que modelos estruturados, utilizados por líderes em contextos de alta complexidade, se tornam tão valiosos. Dentre esses modelos, destacam-se dois pela consistência, clareza e aplicabilidade prática: o modelo SBI (Situação – Comportamento – Impacto) e o Modelo Sanduíche, este último amplamente divulgado por Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Inc., como uma técnica para combinar reconhecimento e direcionamento de melhoria em ambientes de trabalho.

O modelo SBI, criado pelo Center for Creative Leadership, é amplamente adotado em contextos que exigem objetividade e foco em comportamentos observáveis. O passo a passo envolve três etapas fundamentais. Primeiro, descrever com precisão a situação em que ocorreu o comportamento, de forma específica e contextualizada. Em seguida, relatar o comportamento com neutralidade, evitando julgamentos ou adjetivações que prejudiquem a escuta. Por fim, apresentar o impacto gerado por aquela conduta — seja ele positivo ou negativo —, destacando de forma clara as implicações para a equipe, o processo ou o resultado final. É um modelo particularmente útil em ambientes com maturidade para conversas diretas e alta exigência de performance, por seu potencial de promover clareza, alinhamento e ação imediata.

O modelo Sanduíche, por sua vez, constrói a conversa em três camadas: inicia-se com um elogio ou reconhecimento genuíno, seguido pela introdução da crítica construtiva — de maneira objetiva, respeitosa e pontual — e finaliza com uma palavra de reforço positivo, confiança ou estímulo. Essa abordagem, difundida inicialmente por Mary Kay Ash como uma forma de preservar a motivação das pessoas ao lidar com correções, funciona especialmente bem em contextos nos quais o relacionamento ainda está em fase de construção, ou quando se deseja oferecer feedback sem abalar a confiança mútua. Ainda assim, exige autenticidade. Não se trata de encobrir o problema entre elogios, mas de criar um ambiente emocionalmente mais seguro para promover ajustes de comportamento.

Ambos os modelos têm suas vantagens. O SBI é direto, objetivo e baseado em fatos. Evita mal-entendidos, favorece a responsabilização e contribui para uma cultura de alta responsabilidade. O modelo Sanduíche, por sua vez, protege o vínculo relacional, favorece o engajamento e mantém a autoestima, sendo mais indicado para momentos de desenvolvimento ou situações de sensibilidade emocional. Saber escolher o modelo certo — e aplicá-lo com preparo — é uma das habilidades mais valiosas que um líder pode desenvolver.

Entretanto, por mais estruturado que seja o modelo adotado, o impacto do feedback será proporcional à capacidade do emissor de evitar erros comuns que comprometem a eficácia da prática. Entre os erros mais recorrentes estão a falta de clareza e especificidade, que geram interpretações imprecisas e impedem que o profissional saiba exatamente o que precisa ser mantido ou ajustado. Outro erro comum é o julgamento de caráter em vez da descrição do comportamento — como dizer “você é desorganizado” em vez de “o relatório não foi entregue no prazo acordado”, o que desvia o foco e cria resistência. Também é comum que líderes deem feedbacks em momentos emocionalmente carregados, como sob pressão ou diante de conflitos não resolvidos, o que contamina a intenção da mensagem e compromete a escuta ativa do interlocutor.

Há ainda os riscos associados ao uso incorreto do modelo Sanduíche — quando o elogio é percebido como artificial ou quando a crítica é diluída a ponto de ser desconsiderada. Isso faz com que o feedback não promova mudança, gerando a falsa percepção de que a performance está adequada. Outro erro frequente é o feedback “acumulado”, dado em momentos espaçados, o que sobrecarrega o receptor e dificulta a assimilação. Por fim, o maior erro talvez seja não oferecer feedback algum — o silêncio diante do que precisa ser ajustado ou valorizado, que, ao invés de proteger, compromete o crescimento e o alinhamento.

Feedback é prática de liderança. E, como toda prática crítica da liderança, exige preparo, intenção clara e domínio técnico. A escolha do modelo, o momento da conversa, o vocabulário utilizado e a escuta que se estabelece durante o diálogo são fatores que determinam se aquele feedback será apenas mais uma conversa ou se de fato se tornará um ponto de virada para o desenvolvimento do profissional e o amadurecimento das relações no ambiente organizacional.

O que está em jogo não é apenas o conteúdo, mas a forma, o contexto e o propósito.

Referências

• Center for Creative Leadership. (s.d.). Feedback That Works: Using the SBI Model. Disponível em: https://www.ccl.org

• Ash, Mary Kay. (1995). You Can Have It All. HarperBusiness.

• Harvard Business Review. (2019). How to Give Feedback People Can Actually Use.

• IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. (2022). Governança em Organizações Complexas.

• Deloitte Insights. (2023). Human Capital Trends: Creating value through human connection.

• PwC. (2022). Workforce of the Future: The Competing Forces Shaping 2030.