Jornadas de trabalho no Brasil: remota, híbrida e presencial — escolhas estratégicas, riscos legais e impacto geracional.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco.

A discussão sobre jornada remota, híbrida e presencial já não é apenas “preferência”: tornou-se uma decisão estratégica de desenho organizacional, com impactos diretos sobre produtividade, cultura, inovação, saúde ocupacional, segurança da informação, custos e atratividade de talentos em um mercado que convive com diferentes gerações atuando simultaneamente.

No Brasil, esse debate ganhou consistência a partir de três marcos principais: a Reforma Trabalhista de 2017, que introduziu o teletrabalho na CLT; a pandemia da Covid-19, que acelerou sua adoção em escala; e o período pós-pandemia, marcado por ajustes, revisões de políticas e maior sofisticação das decisões organizacionais.

A Lei nº 13.467/2017 incluiu na Consolidação das Leis do Trabalho os artigos 75-A a 75-E, estabelecendo o conceito de teletrabalho, a necessidade de previsão contratual e regras para a transição entre regimes presencial e remoto. Embora ainda pouco explorado à época, esse arcabouço jurídico criou as bases para a expansão posterior do modelo.

Com a pandemia, a Medida Provisória nº 927/2020 autorizou a adoção ampla do trabalho remoto como medida emergencial, inclusive para estagiários e aprendizes. Na prática, organizações de diferentes portes e setores foram forçadas a testar o modelo, desenvolver soluções tecnológicas e rever práticas de gestão.

Em 2022, a Medida Provisória nº 1.108, posteriormente convertida na Lei nº 14.442/2022, trouxe ajustes e maior segurança jurídica ao teletrabalho, consolidando o aprendizado acumulado durante o período emergencial. Desde então, o tema passou a integrar de forma permanente a agenda estratégica das empresas.

Dados do IBGE indicam que, em 2022, cerca de 7,4 milhões de pessoas exerciam teletrabalho no Brasil, de forma habitual ou ocasional, o que corresponde a aproximadamente 7,7% dos ocupados não afastados. Esses números confirmam que o trabalho remoto deixou de ser exceção para se tornar uma alternativa estrutural no mercado de trabalho brasileiro.

No cenário atual, observa-se um movimento de maior pragmatismo por parte das organizações. O modelo híbrido tem se consolidado como solução intermediária predominante, enquanto algumas empresas mantêm políticas remotas para funções específicas e outras reforçam a presença física em razão de demandas operacionais, culturais ou de segurança.

Empresas como o Nubank anunciaram a adoção de um novo modelo híbrido a partir de 2026, após um período de trabalho remoto com encontros presenciais pontuais. A Petrobras, por sua vez, ampliou a exigência de dias presenciais em seu regime híbrido, gerando debates internos e negociações sindicais. Já o Bradesco comunicou o retorno ao trabalho presencial integral em determinadas áreas, enquanto empresas de base tecnológica, como o Mercado Livre, seguem apostando no trabalho remoto como elemento de atração e retenção de talentos.

Esses exemplos ilustram que não há um modelo único aplicável a todas as organizações. As decisões têm sido cada vez mais segmentadas por tipo de atividade, nível de interdependência entre equipes e maturidade da liderança.

Do ponto de vista legal, a adoção de diferentes jornadas exige atenção especial. O teletrabalho deve constar expressamente em contrato ou aditivo contratual, com definição clara das condições de execução, responsabilidades quanto a equipamentos e orientações de saúde e segurança.

Um dos pontos mais sensíveis diz respeito ao controle de jornada. Embora o teletrabalho esteja enquadrado como exceção ao controle de horário na CLT, a jurisprudência trabalhista reconhece que, havendo meios efetivos de controle, pode haver reconhecimento de horas extras e demais direitos correlatos. Esse risco é particularmente relevante em modelos híbridos mal estruturados.

A saúde ocupacional também permanece como responsabilidade da empresa. A Norma Regulamentadora nº 17, que trata de ergonomia, reforça a necessidade de orientações e cuidados, mesmo quando o trabalho é realizado fora das dependências físicas da organização.

Além disso, políticas de jornada dialogam com temas como proteção de dados, confidencialidade, acessibilidade, inclusão e acordos coletivos, ampliando o escopo de riscos e responsabilidades a serem geridos.

Sob a perspectiva organizacional, cada modelo apresenta vantagens e limitações. O trabalho presencial favorece a socialização, o aprendizado informal e a tomada de decisões em ambientes altamente interdependentes, mas impõe custos de deslocamento e reduz a flexibilidade. O trabalho remoto amplia o acesso a talentos, reduz tempo improdutivo e aumenta a autonomia, mas exige maior disciplina de gestão e pode gerar isolamento e enfraquecimento do vínculo organizacional.

O modelo híbrido busca equilibrar esses fatores, combinando colaboração presencial com flexibilidade. Quando bem desenhado, tende a aumentar satisfação e desempenho. Quando mal estruturado, pode gerar desigualdades internas, confusão de expectativas e aumento da complexidade gerencial.

A atratividade das empresas está diretamente relacionada a essas escolhas. Pesquisas da Deloitte indicam que flexibilidade, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e confiança na liderança são fatores relevantes para a Geração Z e os millennials, ao mesmo tempo em que surgem desafios de engajamento e desenvolvimento quando a flexibilidade não é acompanhada de boas práticas de gestão.

Para profissionais em início de carreira, a convivência presencial e a mentoria seguem sendo importantes. Para profissionais mais experientes, a flexibilidade pode representar ganhos de foco e qualidade de vida. O desafio das organizações é evitar generalizações e construir políticas coerentes com sua estratégia, cultura e capacidade de gestão.

Decisões maduras sobre jornada de trabalho tendem a partir de perguntas estruturantes: que tipo de trabalho realizamos, quais práticas sustentam o desempenho e quais riscos precisam ser mitigados. A partir daí, políticas segmentadas, revisáveis e bem governadas tendem a gerar melhores resultados do que soluções rígidas ou baseadas em modismos.

O debate sobre remoto, híbrido e presencial deixou de ser ideológico e passou a ser um tema de arquitetura organizacional. No contexto brasileiro, a legislação oferece bases suficientes, mas o verdadeiro diferencial competitivo está na qualidade da liderança, na clareza das regras e na coerência entre discurso e prática.