Conselho Consultivo...Vale a pena?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. WCD - Women Corporate Directors Member.

Criação ChatGPT5

A adoção de um conselho consultivo costuma marcar um ponto de inflexão na jornada de maturidade de governança das empresas familiares porque cria, com leveza e pragmatismo, um espaço regular de reflexão estratégica, de prestação de contas e de aprendizado coletivo que não existia no cotidiano operacional. Diferentemente de um conselho de administração estatutário, o conselho consultivo não delibera formalmente sobre matérias societárias; seu valor está em oferecer à família empresária e à gestão um fórum estruturado para testar hipóteses, confrontar vieses e alinhar prioridades, preservando a agilidade empreendedora e, ao mesmo tempo, elevando o padrão de disciplina gerencial. As recomendações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa sugerem que a função consultiva, quando bem definida, funciona como um laboratório de boas práticas, antecipando processos que mais tarde poderão ser institucionalizados, como ciclos de planejamento, ritos de monitoramento de metas e rituais de sucessão e desenvolvimento de lideranças. Essa dinâmica de aconselhamento frequente e qualificado também reduz a dependência de decisões centralizadas no fundador ou na geração vigente, diluindo riscos e fortalecendo a resiliência organizacional.

A literatura especializada converge quanto aos benefícios desse arranjo. Estudos globais com empresas familiares destacam que conselhos consultivos ampliam a qualidade da estratégia ao trazer perspectivas externas e independentes, favorecem a adoção de métricas objetivas de desempenho e estimulam o aperfeiçoamento dos processos críticos, como orçamento, gestão de riscos e sucessão. Pesquisas da PwC com famílias empresárias indicam que a presença de conselheiros externos aumenta a confiança entre sócios e gestão porque reduz assimetrias de informação e estimula transparência no acompanhamento dos resultados e na alocação de capital. A Deloitte, ao tratar do papel da próxima geração, observa que o conselho consultivo cria um espaço protegido para que herdeiras e herdeiros aprendam a debater iniciativas estratégicas com gestores experientes e conselheiros independentes, construindo repertório antes de assumirem responsabilidades executivas ou societárias mais amplas. Na mesma linha, análises da McKinsey mostram que a intermediação de conselheiros com experiência setorial acelera a capacidade da empresa familiar de navegar temas de transformação, como digitalização, crescimento inorgânico e inovação, ao conectar decisões táticas do trimestre com ambições plurianuais de criação de valor.

O caráter consultivo é especialmente valioso na fase em que a família busca separar, com nitidez, os papéis de propriedade, família e gestão. Ao organizar encontros mensais ou bimestrais com pauta definida, materiais enviados previamente e atas de recomendações, o conselho consultivo ajuda a consolidar ritos simples, porém poderosos, como a revisão disciplinada de indicadores-chave, a atualização da matriz de riscos e a reflexão sistemática sobre pessoas e sucessão. A experiência prática mostra que essa cadência reduz o ruído dentro da família empresária, porque desloca debates de corredor para um fórum técnico, documentado e mediado, dando voz também a membros independentes que podem exercer o papel de “tradutores” entre expectativas dos sócios e restrições operacionais da gestão. Organizações como o IBGC, a Fundação Dom Cabral e o Cambridge Family Enterprise Group têm enfatizado que esse movimento de institucionalização progressiva não precisa significar burocracia; trata-se de elevar a qualidade das conversas que realmente importam, com foco no longo prazo.

Do ponto de vista da criação de valor, os conselhos consultivos geram benefícios em três frentes complementares. Primeiro, aprimoram a tomada de decisão por meio de diversidade cognitiva: conselheiros com experiências distintas testam premissas, questionam projeções otimistas e introduzem referências externas de desempenho e de governança, em linha com os princípios de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa consagrados em códigos como o do IBGC e nos Princípios de Governança Corporativa da OECD. Segundo, fortalecem a execução ao patrocinar disciplina de acompanhamento: ao final de cada reunião, recomendações claras são registradas, responsáveis e prazos são definidos e retornos são cobrados no encontro seguinte, o que eleva a taxa de conversão de decisões em resultados. Terceiro, aceleram a construção de capacidades críticas, porque estimulam a formalização de políticas e a adoção de mecanismos de gestão de talentos, compliance, auditoria e gestão de riscos proporcionais ao porte e à complexidade do negócio, em sintonia com orientações de especialistas como KPMG, BCG e Deloitte, que enfatizam abordagens por maturidade, evitando tanto subdimensionar quanto superdimensionar.

Há também um efeito reputacional e de relacionamento com o mercado frequentemente subestimado. Empresas familiares que instituem conselhos consultivos com membros de reputação ilibada, um regimento claro e calendário público de reuniões sinalizam ao ecossistema — bancos, fornecedores, clientes e potenciais parceiros — compromisso com governança e perenidade. Esse aspecto de confiança tende a se traduzir em melhores condições de crédito, acesso a oportunidades de negócios e maior atratividade para talentos que valorizam ambientes com meritocracia e clareza de papéis. Estudos e casos publicados por Harvard Business Review e pelo Fórum Econômico Mundial apontam que o “efeito governança” é percebido não apenas em métricas financeiras, mas também na qualidade de decisões estratégicas sob incerteza, na velocidade de aprendizado e na capacidade de responder a mudanças regulatórias e tecnológicas.

Para que esses benefícios se materializem, alguns cuidados práticos fazem diferença. A composição deve privilegiar independência e complementaridade de competências, escolhendo perfis que agreguem visão setorial, finanças corporativas, pessoas e cultura, tecnologia e transformação, estratégia e M&A, e, quando pertinente, sustentabilidade e impacto. O escopo precisa ser explícito: o conselho consultivo aconselha, não decide; a gestão decide e presta contas; os sócios delimitam ambições e apetite a risco. Essa clareza evita a criação de “conselhos de fachada” e reduz a frustração de conselheiros e executivos. A pauta deve equilibrar temas de curto e de longo prazo, e a secretaria de governança — ainda que enxuta — precisa cuidar da qualidade dos materiais, do registro das recomendações e do seu acompanhamento. Por fim, a avaliação periódica do próprio conselho, com base em critérios objetivos e feedbacks estruturados, fecha o ciclo de melhoria contínua, reforçando a cultura de aprendizado que sustenta a maturidade de governança.

Em síntese, conselhos consultivos bem desenhados e operados funcionam como um acelerador de maturidade de governança nas empresas familiares: ampliam a qualidade do diálogo entre sócios e gestão, fortalecem a disciplina de execução, elevam o padrão ético e de transparência e, sobretudo, ajudam a alinhar legado e estratégia. Não substituem a responsabilidade dos administradores nem a função deliberativa de um conselho de administração, quando este for instituído, mas pavimentam o caminho para que essa transição ocorra de forma natural, segura e no tempo certo para a organização.

Referências

·       IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 6ª ed., 2023. Disponível em: https://www.ibgc.org.br

·       IBGC. Publicações sobre governança em empresas familiares e conselhos consultivos. Disponível em: https://www.ibgc.org.br/conhecimento

·       OECD. Principles of Corporate Governance, 2023. Disponível em: https://www.oecd.org

·       PwC. Family Business Survey 2023. Disponível em: https://www.pwc.com

·       Deloitte. Next Generation Family Business Report, 2022; e conteúdos sobre family enterprise. Disponível em: https://www2.deloitte.com

·       McKinsey & Company. The Family Enterprise Model: Building Resilience for the Long Term, 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com

·       KPMG. Conteúdos sobre Family Business e conselhos consultivos. Disponível em: https://kpmg.com

·       Boston Consulting Group (BCG). Materiais sobre governança e estratégia em empresas familiares. Disponível em: https://www.bcg.com

·       Harvard Business Review. Artigos sobre conselhos e governança em empresas familiares. Disponível em: https://hbr.org

·       Fórum Econômico Mundial (WEF). Insights sobre governança e criação de valor de longo prazo. Disponível em: https://www.weforum.org

·       Fundação Dom Cabral (FDC). Publicações e cases sobre governança e família empresária. Disponível em: https://www.fdc.org.br

·       Cambridge Family Enterprise Group (CFEG). Artigos e white papers sobre governança de empresas familiares. Disponível em: https://cfeg.com

A autora contou com o suporte do ChatGPT (modelo GPT-5, OpenAI) para aprimoramento de linguagem e clareza. As ideias e o conteúdo resultante são de autoria e responsabilidade exclusiva da autora.