Governança Corporativa - As etapas para o amadurecimento das práticas nas empresas familiares

Imagem criada ChatGPT5- IA.

O amadurecimento das práticas de governança nas empresas familiares é um processo gradual, que reflete tanto a evolução da organização quanto o grau de consciência de seus líderes sobre a importância da profissionalização da gestão e da separação entre família, propriedade e empresa. Em seus estágios iniciais, é comum que a governança seja exercida de maneira intuitiva, com decisões concentradas na figura do fundador, pautadas em laços de confiança e em uma cultura empresarial centrada na figura do líder. Essa estrutura, embora ágil e coerente com as primeiras fases do negócio, tende a mostrar limitações à medida que a empresa cresce, se diversifica e passa por transições geracionais.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o amadurecimento da governança familiar pode ser compreendido como uma jornada estruturada em fases que combinam cultura, processos e estrutura. Na primeira delas, há a necessidade de criar consciência sobre o tema, promovendo diálogos abertos entre membros da família empresária sobre papéis, valores e expectativas em relação à empresa. Essa etapa de sensibilização é crítica, pois estabelece as bases para a construção de mecanismos de governança adequados à realidade da organização e às dinâmicas familiares; além disso, favorece a clareza sobre a diferença entre os papéis de acionista, gestor e familiar, ajudando a mitigar conflitos de agência já nas origens (IBGC, Código das Melhores Práticas, 6ª ed., 2023).

Em um segundo estágio, a empresa avança para a institucionalização de práticas e instrumentos de governança, como a definição clara de papéis e responsabilidades, a criação de um conselho consultivo ou de família, e o estabelecimento de políticas que disciplinem temas sensíveis como sucessão, distribuição de dividendos e entrada de familiares na gestão. Pesquisas da PwC com empresas familiares indicam que a formalização desses instrumentos eleva a confiança entre os stakeholders e reduz a assimetria de informações, preparando a empresa para ciclos de crescimento e para interações com financiadores e parceiros estratégicos (PwC, Family Business Survey 2023). Relatórios da Deloitte sobre a próxima geração ressaltam que a institucionalização também dá protagonismo a herdeiros e herdeiras, deslocando a governança de um modelo centrado em pessoas para um modelo ancorado em critérios, métricas e rituais de decisão (Deloitte, Next Generation Family Business Report, 2022).

A terceira fase de amadurecimento ocorre quando a governança passa a ser vivenciada de forma integrada à estratégia e à cultura da organização. Nessa etapa, conselhos e comitês tornam-se espaços efetivos de debate e deliberação, com a presença de membros independentes que agregam visão externa e diversidade de pensamento. A estrutura de governança é orientada por indicadores e por avaliação contínua de desempenho, em linha com princípios internacionais recomendados pela OECD, que enfatizam transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa como pilares para a criação de valor sustentável (OECD, Principles of Corporate Governance, 2023). Esse movimento é reforçado por evidências reunidas por McKinsey e pelo Cambridge Family Enterprise Group, segundo as quais a integração da governança à estratégia favorece a resiliência, acelera a transformação digital e fortalece a perenidade ao alinhar os três círculos — família, propriedade e gestão — em um equilíbrio dinâmico de longo prazo (McKinsey, The Family Enterprise Model: Building Resilience for the Long Term, 2023; CFEG, The Evolution of Family Business Governance, 2021).

Ao longo dessas fases, algumas capacidades são determinantes: a disposição para a transparência e o diálogo estruturado entre sócios e familiares; a disciplina para registrar e revisar acordos, políticas e ritos de governança; e a abertura para incorporar conselheiros externos qualificados que tragam pluralidade de perspectivas e questionamento construtivo. O apoio de centros de conhecimento e de boas práticas, como a Fundação Dom Cabral e o IBGC, pode acelerar a curva de aprendizagem e ajudar a calibrar a governança à medida da complexidade da empresa, evitando tanto soluções subdimensionadas quanto modelos superestruturados que engessam a tomada de decisão.

A jornada da governança nas empresas familiares é, portanto, menos sobre a criação de estruturas complexas e mais sobre a construção de confiança, clareza de papéis e responsabilidade compartilhada. As organizações que reconhecem esse caminho como um processo contínuo — e não como um projeto pontual — tendem a alcançar maior sustentabilidade, engajamento das gerações futuras e capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente de negócios. Em última instância, a maturidade da governança reflete o grau de alinhamento entre o propósito da família e a visão estratégica da empresa, transformando legado em futuro.

Referências - IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 6ª edição, 2023. Disponível em: https://www.ibgc.org.br- PwC. Family Business Survey 2023. Disponível em: https://www.pwc.com- Deloitte. Next Generation Family Business Report, 2022. Disponível em: https://www2.deloitte.com- OECD. Principles of Corporate Governance, 2023. Disponível em: https://www.oecd.org- McKinsey & Company. The Family Enterprise Model: Building Resilience for the Long Term, 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com- Cambridge Family Enterprise Group. The Evolution of Family Business Governance, 2021. Disponível em: https://cfeg.com- Fundação Dom Cabral. Materiais e publicações sobre governança e empresas familiares. Disponível em: https://www.fdc.org.br

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC, Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Grupo Supermercadista de SP. Consultora para Desenvolvimento Profissional e Organizacional e Coach de Executivos.

(A autora contou com o suporte do ChatGPT (modelo GPT-5, OpenAI) para aprimoramento de linguagem e clareza. As ideias e o conteúdo resultante são de autoria e responsabilidade exclusiva da autora.)