Adotar um modelo de governança corporativa alavanca o valor das empresas familiares?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Ao longo da trajetória das empresas familiares, há momentos em que decisões estratégicas deixam de impactar apenas o presente e passam a definir, de maneira mais clara, o valor futuro do negócio. É nesse ponto que a governança corporativa deixa de ser percebida como um conjunto de boas práticas desejáveis e passa a ser reconhecida como um verdadeiro alavancador de valor. A adoção de um modelo estruturado de governança não apenas organiza a relação entre sócios, gestores e demais stakeholders (partes interessadas), mas também influencia diretamente a forma como a empresa é percebida por investidores, parceiros e pelo mercado como um todo.

Em processos de avaliação de empresas, especialmente em contextos de fusões, aquisições ou entrada de investidores, a governança corporativa ocupa posição central na análise de riscos e oportunidades. Durante a etapa de due diligence (diligência prévia), investidores buscam compreender não apenas os números da organização, mas também a qualidade de seus processos decisórios, a clareza de suas estruturas de poder e a consistência de suas práticas de controle. Segundo a PwC, empresas com estruturas de governança mais maduras tendem a apresentar menor percepção de risco e maior atratividade para investidores, o que pode se refletir em melhores condições de negociação e valuation (valor da empresa).

A lógica é relativamente simples, ainda que sua implementação seja complexa. Estruturas de governança bem definidas reduzem incertezas. Quando há clareza sobre quem decide, como decide e com base em quais critérios, a previsibilidade do negócio aumenta. Essa previsibilidade, por sua vez, reduz o chamado risk premium (prêmio de risco), componente relevante na avaliação de empresas. Estudos da McKinsey & Company indicam que investidores estão dispostos a pagar um prêmio por empresas que demonstram práticas sólidas de governança, justamente pela confiança adicional que essas estruturas proporcionam.

No contexto das empresas familiares, essa discussão ganha contornos ainda mais relevantes. A sobreposição entre família, propriedade e gestão pode gerar, quando não bem estruturada, conflitos de interesse, decisões pouco transparentes e riscos de descontinuidade. A adoção de um modelo de governança corporativa contribui para organizar essas relações, criando instâncias claras de decisão e mecanismos de alinhamento entre os diferentes papéis exercidos pelos membros da família empresária.

Empresas que ainda não possuem práticas estruturadas de governança frequentemente enfrentam maior dificuldade em processos de avaliação externa. A ausência de conselhos, de políticas formais e de processos documentados pode gerar dúvidas quanto à sustentabilidade das decisões e à capacidade de gestão em cenários adversos. Nesses casos, investidores tendem a aplicar descontos no valuation, refletindo o maior nível de risco percebido. Relatórios do Boston Consulting Group (BCG) destacam que empresas com governança incipiente ou informal frequentemente apresentam maior volatilidade de resultados e menor capacidade de capturar oportunidades estratégicas.

Por outro lado, empresas que se encontram em estágio intermediário de desenvolvimento da governança já demonstram avanços relevantes, como a existência de conselhos consultivos, maior disciplina na definição de estratégias e início da formalização de processos. Nesse estágio, ainda que existam oportunidades de aprimoramento, a percepção de risco tende a ser menor, permitindo melhores condições de negociação com investidores e parceiros estratégicos.

No estágio mais avançado, empresas com governança estruturada, incluindo conselhos de administração atuantes, comitês de apoio, políticas claras e processos consolidados, tendem a alcançar níveis superiores de valorização. A transparência, a qualidade da informação e a consistência das decisões contribuem para a construção de confiança, elemento fundamental em qualquer processo de investimento. A OECD reforça que a governança corporativa eficaz é um dos pilares para o desenvolvimento sustentável das organizações, influenciando diretamente sua capacidade de geração de valor no longo prazo.

É importante destacar que a governança não cria valor de forma isolada, mas potencializa a capacidade da organização de capturá-lo. Ela atua como um sistema que organiza, disciplina e orienta a tomada de decisão, reduzindo riscos e ampliando a qualidade das escolhas estratégicas. Nesse sentido, a governança funciona como um multiplicador de valor, especialmente em ambientes complexos e competitivos.

Outro aspecto relevante diz respeito à relação entre governança e acesso a capital. Empresas com práticas mais maduras tendem a acessar fontes de financiamento em condições mais favoráveis, seja por meio de instituições financeiras, seja por meio de investidores privados. A confiança gerada pela governança estruturada reduz a assimetria de informações e aumenta a credibilidade da organização, fatores determinantes na decisão de investimento.

Nas empresas familiares, a adoção de um modelo de governança também contribui para a preparação de processos sucessórios e para a perpetuidade do negócio. Ao estruturar instâncias de decisão e estabelecer critérios claros para a escolha de lideranças, a empresa reduz o risco de descontinuidade e aumenta sua capacidade de atravessar gerações. Esse aspecto, embora muitas vezes menos tangível, possui impacto direto na percepção de valor do negócio.

Ao refletir sobre a relação entre governança e valor, torna-se evidente que a adoção de boas práticas não deve ser vista como um custo, mas como um investimento estratégico. Empresas familiares que compreendem essa lógica tendem a construir organizações mais resilientes, atrativas e preparadas para o futuro. A governança, nesse contexto, deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para a sustentabilidade e para a geração consistente de valor ao longo do tempo.

Referências

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa.OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. G20/OECD Principles of Corporate Governance.PwC. Family Business Survey.McKinsey & Company. Corporate Governance and Value Creation.Boston Consulting Group (BCG). Corporate Governance and Performance.Deloitte. Governance Frameworks and Value Creation.

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