Carreiras em transição: o que está saindo de cena e onde nascem as próximas oportunidades?

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation – ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco.

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Há um modo pragmático de analisar o tema “carreiras em extinção” sem recorrer ao alarmismo: poucas ocupações desaparecem de forma abrupta, mas muitas têm o seu conteúdo de trabalho progressivamente redesenhado até se tornarem irreconhecíveis. Essa distinção é decisiva para executivos e líderes de pessoas, pois desloca o foco do planejamento de carreira: menos a pergunta “qual profissão vai acabar?” e mais “quais tarefas estão sendo automatizadas, simplificadas ou redistribuídas?”. Esse enfoque tem ganhado força nas discussões internacionais sobre a transformação do trabalho, especialmente com a aceleração da inteligência artificial e de outras frontier technologies (tecnologias de fronteira). No Brasil, esse debate ganha contornos adicionais: convivemos com indicadores agregados ainda favoráveis em algumas leituras do mercado, enquanto empresas relatam dificuldade de contratação em funções operacionais e técnicas, configurando um paradoxo que envolve qualificação, condições de trabalho, localização geográfica e expectativas de carreira.

O primeiro grupo de funções sob maior pressão é o das atividades altamente padronizadas, com baixa autonomia e elevada repetição, sobretudo quando o trabalho pode ser descrito como “seguir regras” ou “preencher campos”. Nos escritórios, isso se manifesta em rotinas de triagem, conferência, digitação, agendamento, suporte de primeiro nível e produção de documentos básicos. A transformação não é apenas tecnológica; é também econômica. Em contextos descritos por analistas como low hire, low fire (baixa contratação e baixa demissão), a prioridade das organizações tende a ser o aumento da produtividade antes da abertura de novas vagas, tornando a automação uma alternativa evidente. Para profissionais em início de carreira, essa mudança pode gerar desconforto, já que parte do aprendizado tradicional ocorria justamente nessas tarefas mais simples. Por isso, é relevante observar o que pesquisas recentes têm captado: jovens profissionais demonstram ansiedade em relação à automação, mas, simultaneamente, utilizam ferramentas de inteligência artificial com frequência e percebem que o padrão de exigência do trabalho está se transformando. A “extinção”, nesse caso, refere-se ao formato tradicional do início da carreira, e não necessariamente à carreira em si.

No contexto brasileiro, esse movimento dialoga com um debate mais sofisticado defendido por economistas e centros de pesquisa: faz mais sentido medir o impacto da inteligência artificial por tarefas, e não por “empregos inteiros”. Essa abordagem ajuda a explicar por que, mesmo diante de ganhos de eficiência, o efeito predominante tende a ser a reconfiguração do escopo de trabalho, e não demissões em massa imediatas. Em paralelo, surgem sinais setoriais relevantes: na indústria, por exemplo, dados recentes indicaram queda no emprego industrial em determinados períodos, ao mesmo tempo em que outros indicadores de atividade oscilaram, reforçando que transições tecnológicas ocorrem simultaneamente a ciclos econômicos e a variações no custo de capital. Em termos de gestão, isso significa que as chamadas “carreiras em extinção” quase sempre resultam da combinação de duas forças: digitalização de tarefas e retração ou desaceleração da demanda em determinadas cadeias produtivas.

Se esse é o lado da pressão, onde estão as oportunidades reais — e não apenas promessas? Para o público executivo, a resposta mais consistente está nas funções que conectam tecnologia, negócio e pessoas, bem como nas ocupações que enfrentam escassez crônica de capacidade produtiva. Na área de tecnologia, o diferencial não está apenas em programar, mas em integrar soluções a processos, governar dados, proteger ambientes e desenhar experiências. A inteligência artificial generativa ampliou o valor de profissionais capazes de escrever bons requisitos, testar com rigor, interpretar resultados com senso crítico e garantir conformidade, privacidade e segurança. Em organizações que precisam manter a operação sem perder qualidade, cresce o protagonismo de funções ligadas à organização da produtividade cotidiana: gestão de operações, qualidade, melhoria contínua, planejamento, inteligência de demanda e people analytics (análise de dados aplicada à gestão de pessoas). Mesmo em cenários de desaceleração econômica, essas funções tendem a ser preservadas, pois protegem margem e nível de serviço.

Outra frente evidente é a transição dos modelos de trabalho. O debate sobre trabalho remoto e híbrido no Brasil entrou em uma fase menos ideológica e mais pragmática. Em vez da dicotomia “pode ou não pode”, a questão passou a ser “onde faz sentido e como medir entrega”. Isso abre espaço para carreiras ligadas ao desenho organizacional, à cultura, à gestão orientada por dados, ao desempenho e à saúde mental — além de valorizar líderes capazes de operar com confiança e controle na medida adequada. O que perde força não é o trabalho remoto em si, mas a improvisação: tende a perder espaço o profissional que depende de supervisão constante, enquanto ganha relevância aquele que entrega com autonomia, comunicação clara e disciplina de execução. Em outras palavras, o modelo de trabalho torna-se menos relevante do que a maturidade da gestão.

No cenário global, relatórios e debates em fóruns internacionais reforçam a mesma direção: empresas estão redesenhando perfis ocupacionais à luz da inteligência artificial, da automação e da volatilidade geoeconômica, pressionando por processos amplos de requalificação (reskilling) e aperfeiçoamento (upskilling). Surge, então, uma provocação relevante para o leitor: em vez de perguntar “qual carreira devo escolher para durar?”, talvez seja mais estratégico perguntar “qual conjunto de capacidades me permite migrar quando o trabalho mudar?”. Essa mentalidade de portfólio, aplicada às pessoas, mostra-se uma resposta mais robusta para ambientes em que funções se transformam mais rapidamente do que cursos, cargos e organogramas.

Há, contudo, um ponto que líderes não podem ignorar: a transição cria zonas cinzentas. Algumas posições deixam de existir no formato anterior, mas novas funções nem sempre surgem com o mesmo título, o mesmo nível de senioridade ou a mesma remuneração inicial. Por isso, muitos mercados convivem simultaneamente com vagas em aberto e profissionais sem encaixe aparente. No Brasil, esse paradoxo tem sido descrito como a dificuldade de contratação mesmo em contextos de desemprego relativamente baixo, sugerindo que o problema central não é apenas a quantidade de vagas, mas a adequação das competências, a atratividade das condições oferecidas e a velocidade dos processos de formação. No varejo alimentar e em serviços essenciais, por exemplo, esse fenômeno se materializa em desafios relacionados à jornada, à escala, à qualificação rápida, à liderança de linha de frente e à experiência do cliente — áreas nas quais as oportunidades crescem justamente porque a tecnologia, sozinha, não “fecha a loja”.

Para os trabalhadores, o recado é objetivo: novas oportunidades tendem a surgir onde há fricção — em tarefas que exigem julgamento, relacionamento, coordenação de múltiplas variáveis e assunção de responsabilidade. Para as empresas, a mensagem é igualmente direta: não basta adotar inteligência artificial; é necessário redesenhar o trabalho de forma responsável, criando trilhas reais de transição para profissionais cujas funções estão sendo comprimidas pela automação, sob pena de perda de conhecimento tácito e aumento da rotatividade justamente em áreas de escassez.

Em 2026, a vantagem competitiva tende a se formar menos pela ferramenta em si e mais pela combinação entre arquitetura de processos, liderança e aprendizagem contínua. Organizações que tratarem carreiras em extinção como um “problema do indivíduo” e novas oportunidades como mero “acaso do mercado” provavelmente ficarão para trás; aquelas que encararem o tema como engenharia de talentos construirão um diferencial difícil de replicar.