Muito além da confiança: como os sócios devem avaliar o desempenho da gestão sem comprometer a governança da organização

Marcia AmorimConselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente – Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation (ICF). Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria – Grupo Adecco. Women Corporate Directors (WCD) Member.

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Uma das maiores contradições observadas nas organizações é que muitos sócios dedicam enorme energia para selecionar um CEO, mas relativamente pouca atenção à forma como irão acompanhar e avaliar seu desempenho ao longo do tempo.

Em inúmeras empresas familiares, essa avaliação acaba sendo substituída por impressões pessoais, comentários de corredores, resultados financeiros isolados ou pela percepção subjetiva de que "as coisas parecem estar indo bem". Em outras, ocorre o extremo oposto: os sócios passam a acompanhar cada decisão operacional, interferindo continuamente na gestão, acreditando que essa proximidade representa um mecanismo eficiente de controle.

Nenhuma dessas alternativas constitui boa governança.

Governança corporativa pressupõe justamente a existência de mecanismos que permitam aos proprietários exercer seu papel estratégico sem substituir a administração executiva. O desafio não é controlar todas as decisões, mas construir um sistema capaz de produzir informações confiáveis, objetivas e suficientes para avaliar se a equipe executiva está efetivamente entregando aquilo que dela se espera.

Quando esses mecanismos inexistem, o risco aumenta significativamente. Os sócios deixam de governar a empresa e passam, alternadamente, a administrar ou simplesmente a confiar. Ambos os extremos costumam produzir consequências negativas.

Avaliar adequadamente a atuação do CEO e da equipe de gestão não é um exercício de fiscalização permanente. Trata-se de uma das mais importantes responsabilidades dos proprietários de qualquer organização.

O verdadeiro papel dos sócios

A literatura contemporânea de governança, particularmente aquela desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e pela Organisation for Economic Co-operation and Development, estabelece uma distinção bastante clara entre propriedade e gestão.

Os sócios possuem direitos e responsabilidades relacionadas a quatro grandes dimensões:

• definir a direção estratégica da organização;

• escolher e avaliar quem irá executar essa estratégia;

• acompanhar os resultados;

• decidir sobre permanência, sucessão ou substituição da liderança executiva quando necessário.

Perceba que o foco está em avaliar quem executa, e não em executar.

Essa distinção parece simples, mas representa uma das maiores dificuldades das empresas familiares.

Sempre que os sócios substituem indicadores por opiniões, ou estratégia por operacionalização, ocorre aquilo que a literatura chama de confusão entre governança e gestão.

O maior risco: avaliar pessoas em vez de avaliar entregas

É relativamente comum ouvir frases como:

"Gosto muito dele." "Ela trabalha demais." "É extremamente comprometido." "Sempre esteve conosco." Ou, quaisquer delas, ao contrário.

Embora todas essas características possam ser positivas, nenhuma delas mede desempenho executivo.

CEO não é avaliado pela quantidade de horas trabalhadas.

Também não é avaliado pela simpatia, proximidade com os sócios ou capacidade de agradar pessoas.

Executivos são contratados para produzir resultados sustentáveis.

E resultados sustentáveis somente podem ser avaliados mediante critérios previamente definidos.

Sem critérios, toda avaliação torna-se subjetiva.

E subjetividade produz injustiça, conflitos e decisões equivocadas.

Os principais instrumentos de avaliação da equipe de gestão

Uma boa governança utiliza diferentes instrumentos simultaneamente.

Nenhum deles, isoladamente, é suficiente.

1. Avaliação do Planejamento Estratégico

O primeiro instrumento não é financeiro.

É estratégico.

Os sócios devem avaliar:

• cumprimento dos objetivos estratégicos;

• execução das prioridades aprovadas;

• evolução dos projetos estruturantes;

• riscos emergentes;

• adaptação às mudanças do ambiente externo.

A pergunta principal não é:

"O lucro aumentou?"

Mas sim:

"A empresa está caminhando na direção definida pelos sócios?"

2. Indicadores de desempenho (KPIs)

Os indicadores devem refletir aquilo que realmente gera valor para a organização.

Entre eles:

• crescimento sustentável;

• rentabilidade;

• geração de caixa;

• liquidez;

• produtividade;

• inovação;

• satisfação dos clientes;

• retenção de talentos;

• segurança;

• ESG;

• eficiência operacional.

É importante observar que excesso de indicadores também dificulta a governança.

Boas organizações trabalham com poucos indicadores realmente estratégicos.

3. Um erro frequente

O modelo desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton permanece extremamente atual porque evita um erro frequente: avaliar somente resultados financeiros.

O BSC sugere a ampliação da análise para quatro perspectivas:

• financeira;

• clientes;

• processos internos;

• aprendizagem e desenvolvimento.

Independentemente do modelo adotado pela organização, é importante observar que um excelente resultado financeiro obtido às custas da deterioração da cultura, da inovação ou da experiência do cliente deixa de representar sucesso.

4. Painel de riscos

Governança também significa avaliar riscos.

Os sócios precisam acompanhar:

• riscos financeiros;

• riscos regulatórios;

• riscos reputacionais;

• riscos tecnológicos;

• riscos cibernéticos;

• riscos sucessórios;

• riscos relacionados ao capital humano.

Resultados excelentes obtidos mediante exposição excessiva ao risco não representam boa gestão.

5. Auditorias internas e externas

Auditorias independentes oferecem uma visão objetiva sobre:

• controles internos;

• conformidade;

• qualidade das informações;

• eficiência dos processos;

• aderência às políticas aprovadas.

Esses relatórios reduzem significativamente a dependência da percepção individual dos sócios.

6. Avaliação do CEO pelo Conselho

Quando existe Conselho de Administração ou Conselho Consultivo estruturado, cabe ao colegiado realizar avaliação formal do CEO.

Essa avaliação normalmente considera:

• liderança;

• execução estratégica;

• relacionamento institucional;

• desenvolvimento da equipe;

• cultura organizacional;

• sucessão;

• capacidade de inovação;

• gestão de riscos;

• qualidade das decisões.

7. Pesquisa de clima e indicadores culturais

Resultados financeiros excelentes podem esconder organizações profundamente adoecidas.

Indicadores como:

• turnover;

• absenteísmo;

• segurança psicológica;

• engajamento;

• clima organizacional;

• retenção de talentos;

permitem compreender se o modelo de liderança é sustentável.

8. Avaliação do desenvolvimento da liderança

Uma organização saudável não produz apenas resultados. Produz novos líderes.

A ausência de sucessores internos costuma revelar limitações importantes da liderança executiva.

Quando essas avaliações devem ocorrer?

Não existe um único momento. A boa governança estabelece diferentes horizontes...

Mensalmente

Monitoramento dos indicadores críticos.

Sem interferência operacional.

Sem microgestão.

Apenas acompanhamento.

Trimestralmente

Análise mais profunda dos resultados.

Discussão dos riscos.

Revisão dos projetos estratégicos.

Avaliação dos desvios.

Semestralmente

Revisão estratégica.

Avaliação qualitativa da liderança.

Análise do ambiente competitivo.

Anualmente

Avaliação formal do CEO.

Avaliação da equipe executiva.

Revisão das metas.

Revisão da remuneração variável.

Planejamento da sucessão.

O que acontece quando esses instrumentos não existem?

As consequências costumam aparecer lentamente. Primeiro surgem pequenas distorções. Depois conflitos. Mais tarde crises.

Entre as consequências mais frequentes destacam-se:

• decisões baseadas em percepções;

• favoritismos;

• perda de talentos;

• conflitos societários;

• sucessões traumáticas;

• queda da confiança;

• baixa transparência;

• insegurança jurídica;

• enfraquecimento da cultura;

• perda de valor da organização.

Em muitos casos, o CEO deixa de ser avaliado por desempenho e passa a ser julgado pela proximidade que mantém com determinados sócios.

Esse talvez seja um dos maiores riscos para qualquer organização.

Os perigos da avaliação subjetiva

Toda avaliação subjetiva produz três efeitos.

Primeiro:

o executivo deixa de compreender claramente quais resultados se espera dele.

Segundo:

os sócios passam a discordar entre si e cada um cria seu próprio critério.

Terceiro:

as decisões tornam-se emocionalmente defensáveis, mas tecnicamente frágeis.

Sem critérios objetivos, substituições de executivos tendem a gerar litígios, perda de credibilidade e insegurança para toda a organização.

O outro extremo: quando os sócios administram a empresa

Talvez o maior inimigo da boa governança seja a ingerência. Ela normalmente começa de maneira aparentemente inocente.

Um sócio liga diretamente para um gerente. Outro altera prioridades. Outro aprova despesas. Outro negocia com fornecedores. Outro orienta colaboradores.

Pouco a pouco, o CEO deixa de liderar.

A organização passa a possuir vários centros de decisão.

As consequências são previsíveis:

• perda de autoridade da gestão;

• conflitos internos;

• decisões contraditórias;

• redução da velocidade decisória;

• aumento dos riscos;

• insegurança das equipes;

• politização da organização;

• desmotivação dos executivos;

• dificuldade para atrair profissionais qualificados.

Executivos experientes dificilmente permanecem em empresas nas quais sua autoridade é continuamente enfraquecida.

Que providências os sócios devem adotar?

Independentemente do porte da organização, algumas práticas fortalecem significativamente a governança:

• definir claramente o papel dos sócios, do conselho e da diretoria executiva;

• aprovar anualmente objetivos estratégicos e indicadores de desempenho do CEO;

• estabelecer critérios formais de avaliação, previamente conhecidos pela liderança;

• realizar reuniões periódicas de acompanhamento focadas em resultados, riscos e estratégia, evitando discussões operacionais;

• estruturar painéis executivos que integrem indicadores financeiros, operacionais, de pessoas, inovação e riscos;

• registrar decisões e avaliações em atas e documentos próprios, assegurando transparência e continuidade;

• instituir um processo anual estruturado de avaliação do CEO e da equipe executiva, acompanhado de devolutiva, plano de desenvolvimento e revisão de metas;

• definir regras claras para a interação entre sócios e gestores, evitando orientações diretas às equipes sem o conhecimento da liderança executiva;

• revisar periodicamente a política de remuneração variável, alinhando incentivos aos objetivos de longo prazo da organização;

• incorporar o planejamento sucessório como parte da avaliação da alta administração, verificando se a empresa está formando líderes capazes de garantir sua continuidade.

Essas medidas contribuem para que o acompanhamento da gestão seja previsível, imparcial e orientado à criação de valor.

A maturidade da governança se revela na qualidade das perguntas

Empresas maduras não dependem da intuição dos seus proprietários para decidir sobre o desempenho da gestão. Elas constroem sistemas. Transformam expectativas em indicadores. Convertem opiniões em evidências.

E fazem da avaliação um instrumento permanente de aprendizagem, desenvolvimento e geração de valor. Quanto mais objetiva for essa avaliação, menor será a necessidade de interferências individuais. E quanto menor for a ingerência dos sócios na operação, maior tende a ser a responsabilidade assumida pela equipe executiva.

No final das contas, a melhor governança não é aquela em que os sócios sabem tudo o que acontece dentro da empresa, mas aquela em que dispõem de informações confiáveis, tempestivas e relevantes para exercer seu papel de forma estratégica, respeitando os limites entre propriedade, governança e gestão. É essa disciplina que fortalece a confiança entre proprietários, conselho e executivos, preserva a capacidade de decisão da liderança e aumenta as condições para que a organização cresça de forma sustentável, atravesse sucessões com menor risco e permaneça competitiva ao longo das gerações.

Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.