Equipes de alto desempenho: por que reunir bons profissionais não é suficiente?

Criação: Marcia Amorim, com apoio de IA generativa — ChatGPT/OpenAI.

Marcia Amorim é Conselheira de Administração Certificada pelo IBGC. Presidente do Conselho Consultivo do Grupo São Vicente - Rede Supermercadista do Estado de São Paulo. Coach de Executivos credenciada pela International Coaching Federation - ICF. Consultora Associada à Lee Hecht Harrison Consultoria - Grupo Adecco. Women Corporate Directors - WCD Member.

Se colocarmos os melhores profissionais de uma organização na mesma sala, teremos necessariamente uma equipe de alto desempenho?

A resposta parece intuitivamente positiva. Na prática, porém, organizações convivem frequentemente com um paradoxo: excelentes profissionais, quando colocados juntos, nem sempre formam excelentes equipes.

Um grupo de trabalho pode reunir pessoas competentes, que compartilham informações, participam das mesmas reuniões e respondem ao mesmo líder, mas cujos resultados permanecem essencialmente individuais. Uma equipe começa a existir de fato quando há interdependência: o resultado coletivo depende não apenas da qualidade das contribuições individuais, mas da maneira como elas se conectam.

Há, portanto, uma diferença importante entre uma equipe de profissionais de alto desempenho e uma equipe de alto desempenho. Na primeira, cada pessoa pode ser extraordinária em sua especialidade. Na segunda, o conjunto consegue produzir algo que dificilmente seria alcançado pela simples soma das competências individuais.

Essa diferença aparece em uma frase aparentemente simples. Em um grupo de trabalho, é comum ouvir: “minha parte está concluída”. Em uma equipe de alto desempenho, a pergunta tende a ser: “o que ainda precisamos fazer para alcançar o resultado?”. Na primeira situação, a unidade de responsabilidade é predominantemente o indivíduo. Na segunda, existe também responsabilidade coletiva.

Pesquisa da McKinsey & Company, baseada na revisão de mais de 140 publicações e posteriormente testada com 110 equipes, envolvendo 905 profissionais em 42 países, reforça que reunir profissionais de alto desempenho não assegura, por si só, a formação de uma grande equipe. As dinâmicas estabelecidas entre essas pessoas são tão importantes quanto suas competências individuais.

A McKinsey organiza fatores de efetividade das equipes em quatro grandes dimensões: configuração, alinhamento, execução e renovação. Entre os elementos associados a elas estão clareza de papéis, diversidade de perspectivas, propósito, objetivos, comprometimento, colaboração, comunicação, tomada de decisão, feedback, confiança, segurança psicológica, gestão de conflitos, pertencimento e capacidade de inovação.

Isso mostra que equipes excelentes não são necessariamente aquelas nas quais todos pensam da mesma forma ou trabalham permanentemente em harmonia. Uma equipe madura consegue utilizar diferenças para ampliar perspectivas, desafiar pressupostos e melhorar decisões sem transformar divergências profissionais em disputas pessoais.

É nesse ponto que confiança e segurança psicológica assumem papel decisivo. O trabalho de Amy Edmondson demonstra a importância de criar ambientes nos quais as pessoas percebam que podem fazer perguntas, admitir dúvidas, reconhecer erros, pedir ajuda e manifestar preocupações sem receio de consequências negativas indevidas.

Mas segurança psicológica não significa ausência de cobrança. Uma equipe de alto desempenho precisa combinar segurança para falar com padrões elevados de responsabilização. Segurança sem responsabilização pode produzir conforto; cobrança sem segurança pode produzir medo. O desafio é permitir que alguém diga “errei”, “não sei”, “discordo” ou “preciso de ajuda” e, ao mesmo tempo, assuma responsabilidade pelos compromissos assumidos.

Essa capacidade é essencial porque equipes não aprendem com aquilo que escondem. Quando um profissional identifica um risco e permanece em silêncio, a equipe perde informação. Quando percebe um erro e tenta ocultá-lo, perde-se uma oportunidade de correção. Quando discorda da estratégia, mas considera mais seguro concordar com o líder, a organização perde uma perspectiva que poderia melhorar a decisão.

Equipes de alto desempenho também precisam saber para onde estão indo. Muitas organizações possuem metas individuais e departamentais sem possuir um propósito verdadeiramente coletivo. Cada diretor conhece seus indicadores e cada área sabe o que precisa entregar, mas poucos conseguem responder com clareza: qual resultado somente nós, trabalhando juntos, somos capazes de produzir?

Sem objetivos compartilhados, reuniões de equipe podem transformar-se em negociações entre representantes de áreas. Cada pessoa entra na sala defendendo seu território e considera bem-sucedida a reunião quando protegeu os próprios interesses. Formalmente existe uma equipe; na prática, existe uma federação de interesses individuais.

Transformar um grupo em uma equipe de alto desempenho exige alguns movimentos fundamentais. O primeiro é construir clareza sobre por que a equipe existe, quais resultados coletivos deve produzir, quais decisões lhe pertencem e como o sucesso será medido. O segundo é tornar explícita a interdependência entre as entregas. O terceiro é definir papéis: saber quem decide, quem executa, quem contribui e quem precisa ser informado reduz ambiguidades, conflitos e retrabalho.

Também é necessário estabelecer pactos de funcionamento. Como as decisões serão tomadas? Como divergências serão tratadas? Como o feedback será oferecido? O que acontecerá quando alguém não cumprir um compromisso? Que comportamentos serão considerados incompatíveis com a equipe, mesmo quando o profissional entrega bons resultados individuais? Esses acordos parecem dispensáveis até surgir o primeiro conflito importante.

Outro movimento fundamental é construir confiança por meio do trabalho real. Confiança não nasce apenas de encontros de integração. Ela cresce quando as pessoas cumprem compromissos, compartilham informações relevantes, reconhecem erros, oferecem ajuda e demonstram consistência entre discurso e comportamento.

Há ainda uma prática frequentemente negligenciada: a equipe precisa aprender sobre a própria forma de trabalhar. Organizações revisam vendas, custos, produtividade e projetos, mas raramente dedicam o mesmo rigor a perguntas como: nossas reuniões estão produzindo boas decisões? Estamos trazendo os problemas relevantes para a mesa? As pessoas conseguem discordar? Estamos resolvendo conflitos ou acumulando ressentimentos? Estamos aprendendo com nossos erros?

Uma equipe de alto desempenho, portanto, não é um estado permanente. Pessoas entram e saem, estratégias mudam, novos líderes chegam, tecnologias transformam processos e pressões aumentam. Por isso, equipes precisam reaprender continuamente a trabalhar juntas. O conceito de teaming (formação dinâmica de equipes), desenvolvido por Amy Edmondson, reforça justamente a necessidade de colaborar e aprender rapidamente mesmo quando as pessoas não tiveram anos para construir uma relação estável.

Para quem lidera, a implicação é relevante. A responsabilidade do líder não é apenas selecionar talentos e distribuir tarefas. É construir as condições para que talentos diferentes consigam produzir resultado coletivo. Isso exige estabelecer direção, criar clareza, favorecer diálogo, administrar conflitos, cobrar compromissos e observar as dinâmicas que surgem entre as pessoas.

Um profissional brilhante tecnicamente pode reduzir o desempenho coletivo se monopoliza discussões, desqualifica colegas ou dificulta a colaboração. Da mesma forma, alguém menos exuberante individualmente pode exercer enorme impacto ao conectar pessoas, compartilhar conhecimento, antecipar problemas e ajudar os demais a desempenhar melhor.

Esse talvez seja um dos erros mais frequentes na avaliação de equipes: observar apenas aquilo que cada pessoa entrega e não aquilo que sua presença faz os outros entregarem.

Em uma verdadeira equipe de alto desempenho, talento não é apenas aquilo que cada profissional traz para a mesa. É também aquilo que consegue despertar nos demais.

Por isso, transformar um grupo em equipe não acontece com discursos sobre união ou simplesmente reunindo profissionais talentosos. A transformação ocorre quando o resultado coletivo se torna mais importante do que a proteção dos territórios individuais; quando existe clareza sobre propósito e responsabilidades; quando as pessoas conseguem discordar sem romper relações; quando erros podem ser discutidos; quando compromissos são cobrados; e quando a equipe aprende não apenas sobre o negócio, mas também sobre si mesma.

Talvez o verdadeiro teste seja simples. Ao final de um grande resultado, pergunte aos integrantes por que tiveram sucesso. Em um grupo de bons profissionais, provavelmente ouviremos muitas explicações sobre excelentes contribuições individuais. Em uma equipe de alto desempenho, talvez a resposta seja diferente: “Conseguimos porque aprendemos a trabalhar juntos.”

E fica a reflexão: na sua organização, vocês realmente têm equipes de alto desempenho — ou apenas excelentes profissionais trabalhando lado a lado e chamando isso de equipe?

Nota de Propriedade Intelectual - Este artigo é de autoria de Marcia Amorim. A reprodução total ou parcial deste conteúdo é permitida desde que os créditos sejam devidamente atribuídos à autora.

Referências

• McKinsey & Company. Go, teams: When teams get healthier, the whole organization benefits. 31 out. 2024.

• McKinsey & Company. High-performing teams: A timeless leadership topic.

• McKinsey & Company. Demystifying top-team performance: What every CEO needs to know. 2025.

• Edmondson, Amy C. Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams. Harvard Business School, 2002.

• Harvard Business School. Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need. 14 jun. 2023.

• Harvard Business School. The Importance of Teaming. 25 abr. 2012.

• Edmondson, Amy C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, 1999.